Подбор CRM-системы на Практике CRM

Как успешно провести внедрение CRM-системы.Часть первая.

Автор : Николай Булава Компания : ИНТЕГРОС
Версия для печати открывается в новом окне
О том, что управление клиентскими отношениями является неотъемлемой частью успешного бизнеса, написано немало. Также немало написано о том, что CRM-системы являются необходимым инструментом для эффективного управления клиентскими отношениями. И все это правда, как и то, что более 60 % проектов по внедрению CRM-систем не оправдывают вложенных в них инвестиций. 

УСПЕХ ПРОЕКТА = ОКУПАЕМОСТЬ ИНВЕСТИЦИЙ В ЕГО РЕАЛИЗАЦИЮ

CRM-система – это инструмент длительного применения, срок жизни которого рассчитывается на 5 и более лет. Поэтому очевидно, что на окупаемость проекта будут оказывать влияние факторы, возникающие на разных этапах. В статье будут рассматриваться те из них, которые обеспечивают успех проекта на этапе "Внедрение" и во многом определяют перспективы для возврата инвестиций на этапе "Эксплуатация". 

Итак, для фазы "Внедрение" можно выделить две группы таких значимых факторов: 

1. Подходы к организации проекта

  • Модель работ; 
  • Профессиональное управление проектом; 
  • Проектная команда; 
  • Внимание к проекту со стороны высшего руководства компании. 

2. Состав проектных работ

  • Интеграция CRM-системы с другими информационными системами организации; 
  • Наполнение системы первичными данными; 
  • Управление знаниями, накопленными и формализованными в ходе проекта; 
  • Способность создать замкнутый цикл управления. 

В первой части статьи мы рассмотрим факторы, имеющие влияние на весь проект в целом и возникающие на этапе подготовки к проекту. 

Модель работ при внедрении CRM-системы

Несмотря на кажущуюся простоту данного пункта, многие недооценивают влияние этого фактора на окупаемость инвестиций в проект. По своей сути CRM-технологии – это технологии для поддержки процессов управления отношениями с людьми, и внедрять их нужно так же, как и выстраивать отношения с людьми – постепенно, плавно и постоянно. В этом ключевое отличие внедрения CRM-технологий от большинства других технологий в области автоматизации бизнес-процессов. 

Принцип "внедрим все и сразу" – плохой союзник в CRM-проектах. Если Вы пойдете по классическому пути: 

  • написать детальное техническое задание на глобальную CRM-систему, 
  • выполнить разработку этой самой всеобъемлющей системы, 
  • провести глобальное внедрение системы, 

то, с большой вероятностью, подтвердите печальную статистику внедрений, о которой говорилось в начале статьи. 

Более эффективным будет интерактивный метод реализации проекта, который предполагает, что проектная команда (представители поставщика и заказчика) активно взаимодействуют между собой, обсуждают методы реализации задач проекта, прототипируют варианты будущего решения, чтобы выбрать наиболее эффективные и отбросить те, которые будут неприемлемы по каким-либо причинам. 

Такой подход позволяет решить две важные задачи: 

  • Вовлечь в проект ключевой персонал компании и на самых ранних стадиях минимизировать риск сопротивления персонала использованию CRM-системы. 
  • На ранних стадиях минимизировать влияние неопределенности, которая существовала на этапе разработки концепции CRM-системы, особенно в технических и организационных вопросах. 

По сравнению с традиционным подходом, такой путь выглядит более сумбурным и сложным, но на практике именно такой подход быстрее приводит к позитивному результату, естественно, если соблюдается ряд других условий: 

  • четко прописаны и понятны цели проекта (эта задача решается на этапе выбора CRM-системы); 
  • разработана дорожная карта реализации проекта (набор высокоуровневых задач и их взаимосвязь между собой, тоже разрабатывается на этапе подготовки проекта по внедрению CRM-системы); 
  • процесс управляется опытным руководителем проекта. 

Профессиональное управление CRM-проектом 

Еще один вопрос, важность которого часто недооценивают, – кто будет управлять проектом: координировать работы всех задействованных сторон, отслеживать риски проекта, своевременно и четко докладывать спонсору проекта о его состоянии, предлагать варианты решения проблемных вопросов и "сглаживать" острые углы в отношениях между участниками проектной команды, которые неизбежно возникают в ходе проекта. 

Если у вас в организации нет специалиста, который обладает опытом реализации нескольких CRM-проектов и достаточным временем, чтобы постоянно анализировать состояние дел в проекте и заниматься координацией работ, то лучше эту задачу делегировать внешнему поставщику услуг, чтобы не упустить момент, когда возникнет опасное для достижения целей проекта желание: 

  • Направить усилия на реализацию более понятных и известных задач, а не тех, которые необходимы с точки зрения достижения стратегических целей проекта. Другими словами, улучшать то, что и так неплохо работает. 
  • Заняться стандартизацией и автоматизацией процессов, которые в силу каких-либо объективных обстоятельств динамично изменяются, и затраты времени и сил на их стандартизацию никогда не окупятся в силу высокой динамики. 
  • Отказаться от выполнения критически важных проектных задач, но не очевидных, с точки зрения специалистов, не обладающих большим опытом реализации проектов. Например, первичное наполнение системы данными или подготовка учебных программ. 

Формирование сбалансированной проектной команды 

Если правильно выполнены подготовительные работы на этапе выбора решения, то к этому моменту точно известно, какие именно нужны компетенции и есть представление о том, кто может их предоставить. 

По объективным причинам команда проекта – это "живой" коллектив, в котором происходят как плановые, так и вынужденные замены. Но, несмотря на все "замены", команда должна оставаться сбалансированной по компетенциям, чтобы успешно и в сроки решать поставленные задачи. 

Всегда существует несколько вариантов получения необходимых компетенций, каждый из которых обладает своими сильными и слабыми сторонами, которые необходимо учитывать: 

  • Свои специалисты 

    Ни один проект по внедрению CRM-технологий не может быть успешным без активного участия ведущих специалистов заказчика. Бесспорным плюсом внутренних экспертов является хорошее понимание особенностей ведения бизнеса своей организацией. К сожалению, свои специалисты часто не обладают достаточной широтой знаний о возможных методах решения задач. Но наибольшей проблемой вовлечения собственных специалистов в проекты является их занятость в операционной работе, что негативно влияет на соблюдение сроков реализации проекта и полноценное документирование знаний по проекту. Поэтому позаботьтесь о том, чтобы подкрепить своих экспертов ресурсом, который бы помогал систематизировать и документировать знания, а также компенсировал недостаток знания технологий и возможных методов решения актуальных задач. 

    Что касается собственных ИТ-специалистов, то они, как правило, прекрасно разбираются в тонкостях и возможностях работающих систем, но не всегда обладают глубоким знанием возможностей внедряемых технологий. Этот фактор легко компенсировать, если провести обучение. Но принимая решение обучить своих специалистов всегда надо также оценивать риски удержания специалистов в штате. В противном случае вы можете остаться без носителей "тайных" знаний на этапе эксплуатации CRM-системы, а в сочетании с традиционной проблемой разработки технической документации для внутренних проектов все это в совокупности может поставить под угрозу эффективную эксплуатацию CRM-системы в течение необходимого срока. 

  • Фрилансеры 

    Для любого рода задач на рынке можно найти специалистов-одиночек, которые могут компенсировать недостаток конкретных компетенций. Практически всегда такие специалисты обходятся дешевле, нежели специалисты из компаний-интеграторов, и это их преимущество. Но, чаще всего, такие специалисты страдают болезнью, которую можно назвать "отсутствие документации на результаты работы". Если не позаботиться самостоятельно об организации качественного процесса документирования, то можно существенно усложнить сопровождение и модернизацию системы в будущем и тем самым поставить под угрозу окупаемость инвестиций в CRM-систему. 

  • Контракт с интегратором 

    Основная сложность в том, что даже именитые интеграторы с большим количеством проектов далеко не всегда предлагают на проект квалифицированных специалистов. Но бесспорным преимуществом в пользу выбора компании-интегратора является юридическая ответственность за результаты работы и возможность заключить контракт на сопровождение и развитие системы на долгосрочной основе. 

Подбирая проектную команду, необходимо оценивать конкретных исполнителей, исходя из того влияния, которое они оказывают на следующие параметры проекта (в порядке убывания значимости): 

  • Возможность и стоимость последующей поддержки и развития разработанного решения; 
  • Качество работ; 
  • Бюджет; 
  • Скорость выполнения работ. 

Да, как это не кощунственно звучит, бюджет стоит только на третьем месте, т. к. некачественные работы не нужны ни за какие деньги, а невозможность модифицировать систему после внедрения гарантированно пагубно скажется на окупаемости инвестиций и сделает бессмысленной трату бюджета на этапе внедрения. К сожалению, чаще всего забывают именно о первом пункте, и, как следствие, вложенные в реализацию проекта инвестиции попадают под угрозу на этапе использования CRM-системы. 

Внимание к CRM-проекту со стороны высшего руководства

Но, несмотря даже на наличие профессионального и опытного руководителя проектом, участие высшего руководства компании в проекте крайне необходимо. Причин, почему высшее руководство компании должно уделять внимание проекту, несколько: 

  • Во-первых, внесение любых изменений в привычные методы работы неизбежно вызывает защитную реакцию со стороны тех людей, которых коснулись изменения. Наивно полагать, что менеджер проекта сможет самостоятельно без поддержки высшего руководства быстро разобраться с конфликтными ситуациями и оказать влияние на линейных руководителей компании, которые не подчиняются менеджеру проекта;
  • Во-вторых, практически во всех средних и крупных проектах объективно возникают ситуации, когда нужно внести изменения в значимые параметры проекта: объем выполняемых работ или утвердить новые сроки. Естественно, что такие серьезные изменения необходимо согласовывать с теми, кто несет персональную ответственность за окупаемость инвестиций;
  • Ну, и в-третьих, наличие интереса и вовлеченность в управление проектом высшего руководства компании лучше всего демонстрирует важность проекта для всех сотрудников компании, что благотворно сказывается на мотивации проектной группы и ее желании успешно выполнить проект. 

В следующей части будет рассмотрена вторая группа факторов, влияющих на окупаемость CRM-проекта, - работы по его реализации.

ОБ АВТОРЕ
Николай Булава

Николай Булава — с 2002 г. генеральный директор и ведущий бизнес-консультант компании INTEGROS, специализирующейся на внедрении инноваций для увеличения продаж. Автор 15 учебных курсов и тренингов в сфере CRM, внедрения CRM-систем, управления продажами и управления личной эффективностью.

У ВАС ОСТАЛИСЬ ВОПРОСЫ? ВЫ МОЖЕТЕ ЗАДАТЬ ИХ АВТОРУ СТАТЬИ

Вернуться на главную страницу раздела

Материалы портала

Мы на Facebook

Наш опрос

  1. Выберите, пожалуйста, пункт наиболее точно описывающий задачу, которую Вы бы хотели решить на портале "Практика CRM"
    1. Ищу информацию о понятии CRM
      55.08%
    2. Хочу улучшить работу своей компании
      49.16%
    3. Ищу информацию о конкретной CRM-системе
      43.60%
    4. Ищу работу в CRM-отрасли
      30.36%
    5. Ищу информацию о курсах и других мероприятиях
      29.04%
    6. Другое
      28.77%
    7. Ищу информацию о конкретной компании
      27.36%