В рамках данной статьи мы попробуем проанализировать возможные способы такой мотивации и определить наиболее эффективные среди них. Для примера возьмем систему, которая уже прочно заняла место в инфраструктуре банка как отвечающая за плотное взаимодействие с клиентами - систему CRM. При этом мотивация людей на работу в ней является наиболее сложной задачей, так как рядовому сотруднику сложно объяснить необходимость дополнительной нагрузки (а на начальном этапе это неизбежно) будущим повышением лояльности клиентов – они работают за заработную плату, не являются руководителями, которых должна заботить эта проблема и хотят максимально упростить свой труд.
Скажу сразу, задумываться о желании сотрудников работать в той или иной новой системе, а особенно в CRM, нужно задолго до начала внедрения. В противном случае вы столкнётесь с противодействием уже на этапе опытной эксплуатации системы, что может привести не только к затягиванию запуска и снижению эффективности от внедрения, но и к срыву сроков и планируемых результатов. Безусловно, задачи, стоящие перед CRM-системой в банке, могут быть совершенно различные – от автоматизации процесса выдачи кредитов и сбора дебиторской задолженности до проведения маркетинговых кампаний. Во всех случаях степень автоматизации и вовлеченность сотрудников могут быть совершенно различны, одно неизбежно – людям все равно придется работать в системе. Именно поэтому необходимо учитывать этот факт при планировании проекта и, в зависимости от того, каким сотрудникам предстоит работать в CRM, разработать схему обучения, адаптации и мотивации, а только после этого приступать к внедрению. По сути, разработка такой схемы и есть часть полноценного проекта.
Определив аудиторию, которая будет вовлечена в работу с системой, необходимо выделить ключевых сотрудников, которые являются "носителями" процесса и смогут принять участие как в формировании требований, так и в том, чтобы донести значимость задачи внедрения до остальных сотрудников. При этом эти сотрудники должны иметь достаточно времени для своих новых обязанностей, иначе и основная работа, и новые задачи будут выполняться с плохим качеством или вовсе не выполняться. В примере с CRM наша целевая группа может состоять из руководителя/ключевого сотрудника отдела продаж, контакт-центра, отдела маркетинга и т.п. Самое главное, чтобы эти сотрудники действительно знали автоматизируемый бизнес-процесс, обладали определенным авторитетом в коллективе и занимали проактивную позицию. Одна из самых сложных аудиторий, как показывает опыт, - это сотрудники региональных офисов банка. Они очень часто скептически относятся к любым нововведениям, особенно в части автоматизации, поэтому на плечи ответственных за эти подразделения ложится самая сложная задача.
После определения ключевых сотрудников очень полезно совместно с ними подготовить и провести презентацию для будущих пользователей системы, где простым и понятным образом изложить основные задачи внедрения и ключевые функциональные блоки. А самое главное - рассказать, чем новая система будет полезна не только руководству, но и рядовым сотрудникам. Такое выступление поможет повысить лояльность и даст понять, что каждый сотрудник и его мнение важно для организации, что все работают в одной команде, поэтому для достижения результата работа должна вестись с двух сторон.
Итак, подготовительная работа проведена, теперь начинается активная деятельность по определению требований и формированию технического задания. Важность этого этапа сложно переоценить, поэтому именно в этот период нужно заложить у ключевых сотрудников максимальную ответственность и убедить работать на результат. Для этого должны быть четко сформулированы задачи и оговорена мотивация. Будет полезно привести пример внедрения Microsoft Dynamics CRM в ЛОКО-Банке, где еще на старте проекта были четко определены ответственные, поставлены задачи и сроки. При этом для каждого подразделения были определены свои ответственные: например, в департаменте малого и среднего бизнеса это был ключевой сотрудник, а в департаменте розничного бизнеса – начальник управления розничных продуктов, который, к тому же, являлся функциональным заказчиком системы. Благодаря этому ответственность не была размыта и обратная связь, в том числе с рядовыми пользователями, была налажена эффективно.
Кстати, совершенно ошибочно полагать, что мотивация должна быть только материальной (повышение заработной платы, выдача премии по окончании проекта). Если и использовать материальный фактор, то только косвенный. Например, возможность повышения в должности в случае успешного принятия системы рядовыми пользователями, возможность дополнительного обучения, получение сертификатов на повышение квалификации или изменение бонусной схемы (если применимо). Лучше же всего использовать способы нематериальной мотивации - введение наставничества (это не требует изменения должности и оклада, но предполагает профессиональное развитие сотрудника и наделяет его дополнительными полномочиями), поощрение в виде статьи о сотруднике (например, во внутрикорпоративной газете/журнале), приглашение сотрудников на встречи с руководством. Для регионов хорошо работают межфилиальные конкурсы с символическим вознаграждением или введение рейтинговой системы среди филиалов (во многих банках с распределенной структурой таковые уже имеются, в этом случае можно просто добавить еще один показатель и сделать его критерий достаточно высоким).
В процессе проектирования системы не стоит забывать и о рядовых пользователях – все-таки одной (даже успешно проведенной) презентации будет недостаточно. Важно до этапа введения в эксплуатацию постоянно напоминать сотрудникам, что скоро им необходимо будет приобщиться к еще одной совершенно прекрасной системе. Было бы идеально в начале проектирования провести опрос среди рядовых сотрудников и учесть некоторые высказанные ими пожелания (возможно, эти пожелания уже изначально заложены в проекте). И обязательно об этом рассказать на итоговой презентации перед самым введением в ОЭ (когда система уже спроектирована и разработана). Полезно использовать для рядовых сотрудников мини–аналог будущей системы (например, excel-файл, куда будет необходимо заносить какую-либо клиентскую информацию, которая на данном этапе отсутствует в существующих системах или существует, но в обрывочном и неполноценном для адекватной картины виде. Также можно ставить задачу по формированию тех или иных отчетов из разных информационных систем). После запуска новой системы необходимость в заполнении такого файла, конечно, пропадет, зато сотрудник ощутит всю прелесть полноценной системы, где большая часть работы, которую он проделывал вручную, будет происходить автоматически.
Но вот система разработана, настал час Х – час запуска системы в опытную эксплуатацию. Люди морально подготовлены, система разработана с учетом потребностей клиента, обучение проведено с должным качеством и в обучении пользователей обязательно участвовали ключевые сотрудники. Люди начали работать и оказалось, что не все являются сознательными и терпеливыми. В данной ситуации важно запомнить несколько вещей:
- Обеспечьте качественную поддержку пользователей – любой сотрудник должен иметь возможность быстро получить ответ на свой вопрос.
- Сформируйте ролевые инструкции пользователя, идеально - в виде ролика с голосом.
- Создайте FAQ.
- Реагируйте на критические замечания сотрудников (если замечание к разработанной функциональности звучит от ряда пользователей, возможно, имеет смысл внести изменения в систему, если, конечно, это не требует изменения общей архитектуры).
- Избавляйтесь от паникеров. Во многих коллективах могут встретиться "самые умные", которые "работали в нормальных системах", "точно знают, как нужно на самом деле" и считают, "что руководство занимается какой-то ерундой". Эти люди обычно не являются самыми ценными и говорят больше, чем делают, зато могут разложить коллектив различными деструктивными гипотезами.
И вот, наконец, все замечания исправлены, пользователи обучены, ключевые сотрудники ждут поощрения руководства – система готова к запуску в промышленную эксплуатацию. Казалось бы все уже позади, но не стоит торопиться, все-таки система внедрялась не для того, чтобы удовлетворить только сотрудников, прежде всего ее внедрение нацелено на оптимизацию работы банка с клиентами. А для того, чтобы добиться этого результата, CRM-система должна заработать максимально эффективно. Какую роль здесь играют пользователи? Конечно, самую прямую. И здесь мотивация сотрудников, начавших активно работать в системе, важна как никогда:
- Начните использовать систему ключевых показателей и в разрезе использования CRM (например, количество кредитов, выданных через CRM-систему, количество и качество внесенной информации - эту информацию можно выгружать с помощью отчета и затем, на ее основании, присваивать определенные баллы каждому пользователю - количество проведенных встреч (больше применимо для корпоративных клиентов), кросс-продажи, качество воронки и т.п.).
- В течение трех-шести месяцев проводите периодические корпоративные собрания, на которых собирайте отклики и впечатления от работы в системе, а также конструктивные предложения, рассказывайте о проделанной за период работе и планах по развитию.
- Можно придумать CRM-системе внутреннее название, которое будет ассоциироваться с корпоративными ценностями.
- Пополняйте FAQ.
- Постоянно используйте ключевых сотрудников для работы внутри коллектива по адаптации рядовых (в том числе новых) пользователей к системе.
- Анализируйте работу CRM-системы и публично заявляйте об успехах этой работы, не забывая отмечать заслуги сотрудников банка, которые участвовали в этом проекте.
Например, внедрение Microsoft Dynamics CRM в банке "Санкт-Петербург" позволило не только запустить процесс выдачи ипотечных кредитов через систему и максимально автоматизировать этот процесс, но и нарастить их долю с 6,1% до 17,3% (сравнение 1 квартала 2012 года и 1 квартала 2013 года). Конечно, такой успех является не только заслугой CRM-системы, но без внедрения столь мощного инструмента, такого результата было бы добиться крайне сложно.
Безусловно, каждая организация выбирает для себя свой подходящий способ мотивации сотрудников и, в частности, мотивации на работу в новой системе автоматизации. Но я уверена, что описанные варианты могут быть применимы в любой схеме, самое главное - не забывать, что такая мотивация необходима в принципе. Возможно, кому-то покажется, что процесс внедрения не требует такой работы с персоналом, но это ошибочное мнение. Любое нововведение должно быть обосновано, так как только в этом случае оно действительно принесет ожидаемую пользу. Поэтому, если подвести итог, то можно сформулировать два основных тезиса:
Готовясь к внедрению, не забывайте о сотрудниках, которые будут работать в системе – проектируйте ее максимально удобной для использования с учетом потребностей вашей отрасли и конкретного подразделения.
Начните готовить сотрудников к работе в системе еще до начала внедрения, подготовьте схему обучения, мотивации и адаптации, и сотрудники обязательно вас отблагодарят.
В заключение хочу привести слова Андрея Люшина, заместителя Председателя Правления ЛОКО-Банка: "Что должен учитывать IT-директор, начиная проект по усовершенствованию фронт-офиса? В первую очередь, оцените степень изменения рабочего режима операционного работника при использовании новой системы. Любую систему используют люди — и используют для продаж клиентам, поэтому вопросы эргономики крайне важны". Давайте будем помнить о людях.