Подбор CRM-системы на Практике CRM

Лояльность пользователей как фактор успешного внедрения CRM в банке

Лояльность пользователей как фактор успешного внедрения CRM в банке
За последние годы написано огромное количество статей относительно мотивации сотрудников работе во внедренной системе автоматизации. К сожалению, проблема, видимо, заключается в формальном подходе и недостатке практических примеров, так как на каждом втором проекте эти вопросы поднимаются снова и тема остается крайне актуальной. Без этих самых пресловутых систем ни одна компания, тем более такой серьезный финансовый институт, как коммерческий банк, не то, что не сможет развиваться в реалиях нового времени, но и вряд ли вообще сможет выжить на рынке, где считается обычным делом осуществить платеж в течение нескольких секунд, оформить кредит за один час и быстро получить ответ на свой вопрос по любому виду связи. Для осуществления подобных операций недостаточно одного желания руководства - чтобы процесс взаимодействия с клиентом был точным и быстрым, жизненно необходимо использовать специализированные системы (CRM, фронт-офисная система, АБС, BI-система) и, в числе прочего, мотивировать на продуктивную работу в них сотрудников банка.

В рамках данной статьи мы попробуем проанализировать возможные способы такой мотивации и определить наиболее эффективные среди них. Для примера возьмем систему, которая уже прочно заняла место в инфраструктуре банка как отвечающая за плотное взаимодействие с клиентами - систему CRM. При этом мотивация людей на работу в ней является наиболее сложной задачей, так как рядовому сотруднику сложно объяснить необходимость дополнительной нагрузки (а на начальном этапе это неизбежно) будущим повышением лояльности клиентов – они работают за заработную плату, не являются руководителями, которых должна заботить эта проблема и хотят максимально упростить свой труд.

Скажу сразу, задумываться о желании сотрудников работать в той или иной новой системе, а особенно в CRM, нужно задолго до начала внедрения. В противном случае вы столкнётесь с противодействием уже на этапе опытной эксплуатации системы, что может привести не только к затягиванию запуска и снижению эффективности от внедрения, но и к срыву сроков и планируемых результатов. Безусловно, задачи, стоящие перед CRM-системой в банке, могут быть совершенно различные – от автоматизации процесса выдачи кредитов и сбора дебиторской задолженности до проведения маркетинговых кампаний. Во всех случаях степень автоматизации и вовлеченность сотрудников могут быть совершенно различны, одно неизбежно – людям все равно придется работать в системе. Именно поэтому необходимо учитывать этот факт при планировании проекта и, в зависимости от того, каким сотрудникам предстоит работать в CRM, разработать схему обучения, адаптации и мотивации, а только после этого приступать к внедрению. По сути, разработка такой схемы и есть часть полноценного проекта.

Определив аудиторию, которая будет вовлечена в работу с системой, необходимо выделить ключевых сотрудников, которые являются "носителями" процесса и смогут принять участие как в формировании требований, так и в том, чтобы донести значимость задачи внедрения до остальных сотрудников. При этом эти сотрудники должны иметь достаточно времени для своих новых обязанностей, иначе и основная работа, и новые задачи будут выполняться с плохим качеством или вовсе не выполняться. В примере с CRM наша целевая группа может состоять из руководителя/ключевого сотрудника отдела продаж, контакт-центра, отдела маркетинга и т.п. Самое главное, чтобы эти сотрудники действительно знали автоматизируемый бизнес-процесс, обладали определенным авторитетом в коллективе и занимали проактивную позицию. Одна из самых сложных аудиторий, как показывает опыт, - это сотрудники региональных офисов банка. Они очень часто скептически относятся к любым нововведениям, особенно в части автоматизации, поэтому на плечи ответственных за эти подразделения ложится самая сложная задача.

После определения ключевых сотрудников очень полезно совместно с ними подготовить и провести презентацию для будущих пользователей системы, где простым и понятным образом изложить основные задачи внедрения и ключевые функциональные блоки. А самое главное - рассказать, чем новая система будет полезна не только руководству, но и рядовым сотрудникам. Такое выступление поможет повысить лояльность и даст понять, что каждый сотрудник и его мнение важно для организации, что все работают в одной команде, поэтому для достижения результата работа должна вестись с двух сторон.

Итак, подготовительная работа проведена, теперь начинается активная деятельность по определению требований и формированию технического задания. Важность этого этапа сложно переоценить, поэтому именно в этот период нужно заложить у ключевых сотрудников максимальную ответственность и убедить работать на результат. Для этого должны быть четко сформулированы задачи и оговорена мотивация. Будет полезно привести пример внедрения Microsoft Dynamics CRM в ЛОКО-Банке, где еще на старте проекта были четко определены ответственные, поставлены задачи и сроки. При этом для каждого подразделения были определены свои ответственные: например, в департаменте малого и среднего бизнеса это был ключевой сотрудник, а в департаменте розничного бизнеса – начальник управления розничных продуктов, который, к тому же, являлся функциональным заказчиком системы. Благодаря этому ответственность не была размыта и обратная связь, в том числе с рядовыми пользователями, была налажена эффективно.

Кстати, совершенно ошибочно полагать, что мотивация должна быть только материальной (повышение заработной платы, выдача премии по окончании проекта). Если и использовать материальный фактор, то только косвенный. Например, возможность повышения в должности в случае успешного принятия системы рядовыми пользователями, возможность дополнительного обучения, получение сертификатов на повышение квалификации или изменение бонусной схемы (если применимо). Лучше же всего использовать способы нематериальной мотивации - введение наставничества (это не требует изменения должности и оклада, но предполагает профессиональное развитие сотрудника и наделяет его дополнительными полномочиями), поощрение в виде статьи о сотруднике (например, во внутрикорпоративной газете/журнале), приглашение сотрудников на встречи с руководством. Для регионов хорошо работают межфилиальные конкурсы с символическим вознаграждением или введение рейтинговой системы среди филиалов (во многих банках с распределенной структурой таковые уже имеются, в этом случае можно просто добавить еще один показатель и сделать его критерий достаточно высоким).

В процессе проектирования системы не стоит забывать и о рядовых пользователях – все-таки одной (даже успешно проведенной) презентации будет недостаточно. Важно до этапа введения в эксплуатацию постоянно напоминать сотрудникам, что скоро им необходимо будет приобщиться к еще одной совершенно прекрасной системе. Было бы идеально в начале проектирования провести опрос среди рядовых сотрудников и учесть некоторые высказанные ими пожелания (возможно, эти пожелания уже изначально заложены в проекте). И обязательно об этом рассказать на итоговой презентации перед самым введением в ОЭ (когда система уже спроектирована и разработана). Полезно использовать для рядовых сотрудников мини–аналог будущей системы (например, excel-файл, куда будет необходимо заносить какую-либо клиентскую информацию, которая на данном этапе отсутствует в существующих системах или существует, но в обрывочном и неполноценном для адекватной картины виде. Также можно ставить задачу по формированию тех или иных отчетов из разных информационных систем). После запуска новой системы необходимость в заполнении такого файла, конечно, пропадет, зато сотрудник ощутит всю прелесть полноценной системы, где большая часть работы, которую он проделывал вручную, будет происходить автоматически.

Но вот система разработана, настал час Х – час запуска системы в опытную эксплуатацию. Люди морально подготовлены, система разработана с учетом потребностей клиента, обучение проведено с должным качеством и в обучении пользователей обязательно участвовали ключевые сотрудники. Люди начали работать и оказалось, что не все являются сознательными и терпеливыми. В данной ситуации важно запомнить несколько вещей:

  • Обеспечьте качественную поддержку пользователей – любой сотрудник должен иметь возможность быстро получить ответ на свой вопрос.
  • Сформируйте ролевые инструкции пользователя, идеально - в виде ролика с голосом.
  • Создайте FAQ.
  • Реагируйте на критические замечания сотрудников (если замечание к разработанной функциональности звучит от ряда пользователей, возможно, имеет смысл внести изменения в систему, если, конечно, это не требует изменения общей архитектуры).
  • Избавляйтесь от паникеров. Во многих коллективах могут встретиться "самые умные", которые "работали в нормальных системах", "точно знают, как нужно на самом деле" и считают, "что руководство занимается какой-то ерундой". Эти люди обычно не являются самыми ценными и говорят больше, чем делают, зато могут разложить коллектив различными деструктивными гипотезами.

И вот, наконец, все замечания исправлены, пользователи обучены, ключевые сотрудники ждут поощрения руководства – система готова к запуску в промышленную эксплуатацию. Казалось бы все уже позади, но не стоит торопиться, все-таки система внедрялась не для того, чтобы удовлетворить только сотрудников, прежде всего ее внедрение нацелено на оптимизацию работы банка с клиентами. А для того, чтобы добиться этого результата, CRM-система должна заработать максимально эффективно. Какую роль здесь играют пользователи? Конечно, самую прямую. И здесь мотивация сотрудников, начавших активно работать в системе, важна как никогда:

  • Начните использовать систему ключевых показателей и в разрезе использования CRM (например, количество кредитов, выданных через CRM-систему, количество и качество внесенной информации - эту информацию можно выгружать с помощью отчета и затем, на ее основании, присваивать определенные баллы каждому пользователю - количество проведенных встреч (больше применимо для корпоративных клиентов), кросс-продажи, качество воронки и т.п.).
  • В течение трех-шести месяцев проводите периодические корпоративные собрания, на которых собирайте отклики и впечатления от работы в системе, а также конструктивные предложения, рассказывайте о проделанной за период работе и планах по развитию.
  • Можно придумать CRM-системе внутреннее название, которое будет ассоциироваться с корпоративными ценностями.
  • Пополняйте FAQ.
  • Постоянно используйте ключевых сотрудников для работы внутри коллектива по адаптации рядовых (в том числе новых) пользователей к системе.
  • Анализируйте работу CRM-системы и публично заявляйте об успехах этой работы, не забывая отмечать заслуги сотрудников банка, которые участвовали в этом проекте.

Например, внедрение Microsoft Dynamics CRM в банке "Санкт-Петербург" позволило не только запустить процесс выдачи ипотечных кредитов через систему и максимально автоматизировать этот процесс, но и нарастить их долю с 6,1% до 17,3% (сравнение 1 квартала 2012 года и 1 квартала 2013 года). Конечно, такой успех является не только заслугой CRM-системы, но без внедрения столь мощного инструмента, такого результата было бы добиться крайне сложно.

Безусловно, каждая организация выбирает для себя свой подходящий способ мотивации сотрудников и, в частности, мотивации на работу в новой системе автоматизации. Но я уверена, что описанные варианты могут быть применимы в любой схеме, самое главное - не забывать, что такая мотивация необходима в принципе. Возможно, кому-то покажется, что процесс внедрения не требует такой работы с персоналом, но это ошибочное мнение. Любое нововведение должно быть обосновано, так как только в этом случае оно действительно принесет ожидаемую пользу. Поэтому, если подвести итог, то можно сформулировать два основных тезиса:

Готовясь к внедрению, не забывайте о сотрудниках, которые будут работать в системе – проектируйте ее максимально удобной для использования с учетом потребностей вашей отрасли и конкретного подразделения.

Начните готовить сотрудников к работе в системе еще до начала внедрения, подготовьте схему обучения, мотивации и адаптации, и сотрудники обязательно вас отблагодарят.

В заключение хочу привести слова Андрея Люшина, заместителя Председателя Правления ЛОКО-Банка: "Что должен учитывать IT-директор, начиная проект по усовершенствованию фронт-офиса? В первую очередь, оцените степень изменения рабочего режима операционного работника при использовании новой системы. Любую систему используют люди — и используют для продаж клиентам, поэтому вопросы эргономики крайне важны". Давайте будем помнить о людях.

ОБ АВТОРЕ
Мария Бар-Бирюкова

На должность руководителя департамента CRM и Microsoft Dynamics CRM Мария была назначена в ноябре 2009 года, где отвечает за разработку, продвижение и продажи CRM, включая новые отраслевые и функциональные решения ГК «КОРУС Консалтинг». 

У ВАС ОСТАЛИСЬ ВОПРОСЫ? ВЫ МОЖЕТЕ ЗАДАТЬ ИХ АВТОРУ СТАТЬИ

Вернуться на главную страницу раздела

Материалы портала

Мы на Facebook

Наш опрос

  1. Выберите, пожалуйста, пункт наиболее точно описывающий задачу, которую Вы бы хотели решить на портале "Практика CRM"
    1. Ищу информацию о понятии CRM
      55.08%
    2. Хочу улучшить работу своей компании
      49.16%
    3. Ищу информацию о конкретной CRM-системе
      43.60%
    4. Ищу работу в CRM-отрасли
      30.36%
    5. Ищу информацию о курсах и других мероприятиях
      29.04%
    6. Другое
      28.77%
    7. Ищу информацию о конкретной компании
      27.36%