Портал «Практика CRM»: Алексей, расскажите, пожалуйста, подробнее о методологии BPM. Для компаний какого размера она предназначена и есть ли ограничения по ее использованию в различных отраслях?
Будин Алексей: Одной из характерных особенностей методологии BPM является нацеленность на реалии современного бизнеса, который является многогранным и динамичным по своей сути. Бизнес не стоит на месте, он непрерывно развивается. Меняется структура компании, увеличивается или, наоборот, уменьшается ее размер. BPM-система должна быть готова к этим изменениям. Поэтому управленческая методология BPM не привязана к конкретному сегменту бизнеса, специфике деятельности и масштабу предприятия, а разработана с учетом его развития и масштабирования в долгосрочной перспективе. Она подходит компании любого уровня и масштаба.
Портал «Практика CRM»: С размером компании, как правило, связана степень детализации процесса при его автоматизации: крупной компании потребуется более высокая степень детализации описываемого процесса, чем небольшой. С этим же связано одно из опасений руководителей при автоматизации процессов: при слишком высокой степени детализации в небольшой компании могут возникнуть дополнительные расходы, в крупной компании, наоборот, расходы возникают при недостаточной детализации. Что бы Вы рекомендовали для избежания этой ситуации и минимизации рисков при внедрении методологии BPM в компании?
Будин Алексей: Важно, какого уровня зрелости процессов вы хотите – и можете – достичь. Выделяются различные подходы к автоматизации деятельности компании в соответствии с ее масштабами и уровнем развития. Большая компания со сложной управленческой структурой может иметь 4-й уровень зрелости. Для развивающейся молодой компании нужно поэтапно повышать уровни, не переходя сразу к 4-му. Конечно, все работы по доведению и поддержанию того или иного уровня требуют затрат, как временных, так и финансовых.
В частности, мы используем паттерны – готовые инструменты BPM, применяемые для автоматизации конкретных областей деятельности. Паттерны позволяют расставлять приоритеты по наборам активностей и концентрироваться на наиболее важном при автоматизации управления.
Портал «Практика CRM»: Процессы продаж и обслуживания клиентов относятся к группе основных процессов предприятия, так как формируют добавленную стоимость в компании, и играют важную роль в методологии BPM. Эти же процессы занимают заметное место и в методологии CRM. Каким образом, по Вашему мнению, должно выглядеть идеальное сосуществование этих методологий в компании?
Будин Алексей: В развитии рынка CRM все чаще наблюдается ситуация, когда опережающие темпы роста и «взросления» компании заставляют пересмотреть существующие требования к используемым CRM-системам. Задачи учета уходят на второй план, гораздо более важными становятся бизнес-процессы взаимодействия с клиентами. Имеются в виду не шаблонные, а специфические процессы, используемые в конкретной организации. Классическим операционным CRM эти задачи, как правило, не под силу.
С этой точки зрения, наиболее перспективной моделью CRM является та, которая строится на сочетании 2-х классов систем: CRM+BPMS (Business Process Management System). Принцип BPMS заключается в реализации классического цикла по управлению бизнес-процессами: моделирование, исполнение (применение на практике), контроль, улучшение. Сочетание принципов CRM и BPMS позволяет перейти от планирования и учета к стандартизации и контролю всех клиентских бизнес-процессов. Еще одним важным следствием является повышение эффективности управления компанией: вы получаете гарантированный результат действий ваших сотрудников и переходите от решения каждой конкретной проблемы к управлению отклонениями и улучшению, реализованному в модели бизнес-процессов.
Портал «Практика CRM»: Существует мнение, что без предварительного «наведения порядка» в процессах компании внедрение инструментов CRM не принесет желаемых результатов. Согласны ли Вы с этой точкой зрения? С чего, по Вашему мнению, следует в этом случае начать «наведение порядка»?
Будин Алексей: Согласен, беспорядок в процессах затормаживает дальнейшее развитие системы управления. Прежде всего, внимания заслуживают такие группы процессов, как управленческие и сервисные процессы:
- Процессы управления необходимы для функционирования компании как структуры, поскольку в совокупности они формируют систему управления. Сюда входят финансовые процессы, планирование (стратегическое и операционное), планирование проектов развития и т.д. Жизненный цикл управленческих процессов краткосрочен, поскольку сама система управления компанией постоянно эволюционирует, меняется структура компании.
- Сервисные (обеспечивающие) процессы – группа, в которой объединено множество процессов обслуживания компании (кадровые процессы, бухгалтерия, ИТ-поддержка и т.д.). Данные процессы, как правило, просты по своей структуре, и потери в случае их неисполнения на первый взгляд кажутся несущественными. Однако, если модели этих процессов логически не выстроены, серьезно «пробуксовывают» основные бизнес-процессы, т.к. люди начинают тратить время на мелочи вместо того, чтобы заниматься увеличением прибыли компании. В конце концов это складывается в солидные суммарные издержки.
Поэтому каждой компании необходимо проанализировать уровень зрелости данных процессов и понять, какой уровень зрелости для нее оптимален.
Если процессная модель внедряется впервые, важно ответить на следующие вопросы:
- Правильно ли выстроена модель процесса?
- Выстроена ли актуальная модель того, «как есть» и «как должно быть» (AS-IS)?
- Существует ли выстроенный процесс «как есть» (TO BE)?
- Реализован ли процесс (TO BE) + реализован ли способ перехода от AS-IS к TO BE?
Если процесс уже был описан и применялся ранее, критерии его правильности будут следующими:
- автоматизация работает в соответствии с регламентом, принятым в компании;
- решены «людские вопросы» (регламентирована деятельность сотрудников);
- возможно, процесс был улучшен с переводом в автоматизированую форму.
Портал «Практика CRM»: Как Вы считаете будет правильнее использовать системы BPM и CRM в рамках процессов взаимодействия с клиентами: в виде двух отдельных интегрированных между собой систем или в качестве одного решения? В чем преимущества и недостатки обоих вариантов?
Будин Алексей: Повышение эффективности управления предприятием – это всегда комплексная задача. В свою очередь, «лоскутная» автоматизация отдельных направлений деятельности неизбежно приводит к появлению новых белых пятен и проблемных зон. Она не предвосхищает цели и задачи, которые могут возникнуть на следующих этапах развития компании. Кроме того, интеграция двух систем – более затратный путь по сравнению с использованием готовой системы «2 в 1».
Единое решение, наоборот, органично сочетает в себе различные инструменты и позволяет одновременно решать разноплановые задачи бизнеса. Такое полнофункциональное управление позволяет добиться наибольших результатов и ускорить темпы развития.
Исключение какого-то одного инструмента чревато тем, что процессы на предприятии начинают «хромать», что негативно сказывается на динамике показателей. Например, разработанная нами платформа ELMA BPM сочетает в себе пакеты, или модули, CRM+, ECM+, Проекты+ и KPI, при этом набор взаимодействующих модулей системы может быть сформирован исходя из специфики компании.
Портал «Практика CRM»: Достаточно распространен миф о том, что используя, например, встроенный в CRM-систему конструктор процессов, руководитель может самостоятельно настроить процессы для работы с клиентами. Мотивируется это, как правило, тем, что никто лучше него не знает, «как все работает». Чем, по Вашему мнению, чреват подобный подход и автоматизация процессов «как есть»? Дайте, пожалуйста, пару советов, как минимизировать риски (если возможно) при самостоятельной настройке процессов.
Будин Алексей: При описании процессов «как есть» всегда существует риск того, что в процессе развития компании не будут учтены истинные масштабы и качество изменений. Это в конечном счете отразится на бюджете автоматизации компании.
При настройке процессов необходимо учитывать ряд нюансов. На первый взгляд они кажутся незначительными деталями, но пренебрежение ими может привести к тому, что схема не будет работать или будет работать неэффективно.
Регламент исполняемого процесса включает в себя ряд активностей, управление которыми позволяет достичь нужного уровня измеряемости и контролируемости процессной модели. Они включают:
- Запуск;
- Контроль исполнения;
- Исполнение;
- Интеграция с внешними системами;
- Мониторинг;
- Документирование.
Каждый из этих аспектов в той или иной мере связан с решением «людских вопросов». Например, на этапе «Запуска» процесса необходимо предусмотреть мотивы, которые побуждают сотрудника к исполнению текущих операций. На этапе «Исполнение» нужно продумать, каким именно образом операции процесса будут воплощены в жизнь, иначе жесткая или, напротив, нечеткая, а то и неверно составленная схема процесса будет игнорироваться сотрудниками, подключатся так называемые теневые процессы.
В свою очередь, это ведет к неполноте охвата деятельности компании автоматизацией и отсутствию адекватного контроля за исполнительской дисциплиной. Если регламент процессов оторван от реальной практики, теряется его смысл и ценность.
Портал «Практика CRM»: Видите ли Вы сложности с информированностью отечественных руководителей об инструментарии BPM?
Будин Алексей: Нет, скорее, наоборот. Мы видим изменение структуры спроса на BPM-решения, в частности, смещение фокуса интереса заказчиков от простых инструментов для построения моделей (результатом работы которых зачастую является стопка бумаги) к инструментам эффективного управления процессами (имеются в виду механизмы контроля, измерения и улучшения бизнес-процессов). Это говорит о том, что современный руководитель ориентируется в BPM и выбирает то, что актуально именно для него.