Подбор CRM-системы на Практике CRM


Препятствия при внедрении CRM-системы

При реализации CRM-проекта часто можно столкнуться с фактами сопротивления сотрудников компании новым технологиям. Эта ситуация возникает в случае, если они начинают ощущать опасность утраты самостоятельного контроля над своей деятельностью. Конечно, ведь внедрение CRM-системы в компании обычно усиливает доступность и прозрачность коммерческой информации, тем самым делая общедоступными сведения о клиенте, с таким трудом добытые конкретным сотрудником, и потому воспринимаемые им как собственность. Также повышение прозрачности работы с клиентом делает возможным не только анализ адекватности и качества выполняемых сотрудником операций, но и вмешательство в процесс работы с клиентом, что может быть истолковано сотрудником как ограничение его свободы действий. Все это достаточно сильно влияет на формирование у сотрудника негативного отношения к CRM-проекту. В случае широкого распространения такого отношения в коллективе CRM-проект будет обречен на неудачу.

Для управления рисками неудачного завершения CRM-проекта и предотвращения потери значительных инвестиций, важно подробно рассмотреть и определить причины возможной неудачи. Снизить ряд рисков CRM-проекта помогут некоторые научные дисциплины, в частности социально-психологической теория отрицания.

Ученые обратили внимание на то, что если сотрудник чувствует какие-либо ограничения свободы, например, в ведении переговоров, у него существенно снижается уверенность в себе. Такое состояние крайне негативно влияет на уровень мотивации сотрудника, так как его основной задачей становится сопротивление факторам, ограничивающим свободу. Если в итоге сотрудник не способен устранить эти факторы, то сопротивление сменяется отчаянием, оказывающим разрушительное влияние на результаты его деятельности в целом. Степень утраты сотрудником веры в себя зависит от следующих факторов:

  • Степени потребности сотрудника в свободе действий
  • Серьезности ограничений работы сотрудника
  • Обобщения ограничений (в следующий раз станет еще хуже)
  • Процедур, регламентирующих ограничение свободы

Очевидно, что у каждого сотрудника существуют свои требования к свободе действий, необходимой для его самомотивации. При внедрении CRM-системы сопротивление сотрудников нововведениям будет тем сильнее, чем более стандартизированными будут становиться процессы, и тем самым - будет сильнее ограничиваться эта самая свобода. Очень важно своевременно распознавать факты сопротивления сотрудников CRM-проекту и регулярно обсуждать с ними описанные проблемы – это позволит устранить их сразу в момент возникновения. Важно пробудить в сотрудниках интерес и доверие к новой системе, ведь именно они будут с ней работать.

Зачастую можно столкнуться с так называемым скрытым сопротивлением сотрудников. Наилучшим способом, позволяющим сотрудникам высказаться о возможных страхах перед CRM-системой, преодолеть сопротивление работе с ней и обсудить варианты ее наилучшего использования, является проведение специализированных семинаров (конференций), причем в качестве ведущего таких семинаров рекомендуется приглашать стороннего эксперта. Использование такого подхода особенно эффективно при большом числе сотрудников – пользователей CRM-системы. Обращаем внимание также на то, что характер реакции сотрудника на систему зависит от его стажа работы в организации: старые сотрудники свое отношение к CRM-системе стараются держать при себе, в то время как молодые мотивированные сотрудники стараются его выразить наиболее публичным способом. При этом степень сопротивления и тех и других можно понизить активными переговорами, а также констатацией текущих проблем и обсуждением способов их решения. Наиболее оптимальной является ситуация, в которой CRM-система позволяет сотрудникам делиться ценной информацией, не ограничивая их решений, и является инструментом, облегчающим работу.

Риски, возникающие при внедрении CRM-системы

Внедрение CRM-системы всегда связано с определенными рисками. Компетентный менеджер компании должен уметь определять такие риски, их оценивать и устранять наилучшим способом. В отношении рисков с низкой вероятностью возникновения достаточной мерой является мониторинг, а вот риски, угрожающие результатам проекта необходимо максимально снижать либо исключать. Риски обычно классифицируются по степени влияния на результат проекта, а также по степени вероятности возникновения на высокие и низкие.

Одной из основных проблем CRM-проектов является то, что, несмотря на успешный запуск, CRM-система в той или иной степени не принимается сотрудниками компании, которые постепенно начинают саботировать ее использование. Даже в ситуации, когда компания уже провела определенные мероприятия по реорганизации системы управления для усиления роли внедренной CRM-системы, результаты CRM-проекта могут оказаться несущественными и не соответствующими ожиданиям. Причем явные причины этого обстоятельства определить невозможно, а сотрудники будут постоянно говорить о недостатках CRM-системы, препятствующих работе с ней. Менеджмент компании, однако, должен уметь справляться с этой наисложнейшей задачей и делать все, чтобы вернуть CRM-системе ее первоначальную роль.

На практике можно часто столкнуться с ситуацией, когда новая CRM-система не была принята сотрудниками в силу самых разнообразных причин, а различные ухищрения руководства, призванные мотивировать сотрудников на использование системы, не сработали. Показывает ли эта ситуация, что инвестиции в CRM-систему и большая дополнительная работа по ее адаптации, внедрению и обучению сотрудников были сделаны напрасно? На самом деле нельзя сказать, что CRM-проект провален даже в случае, когда его не приняло большинство сотрудников. Существуют способ запуска системы, который менеджмент компании может реализовать при участии всего лишь нескольких сотрудников! Это объясняется социальной теорией меньшинства о его решающем влиянии на сложившееся (традиционное) положение дел.

Теория меньшинства в практике CRM

Данная теория основана на гипотезе, что влияние меньшинства вызывает принципиальные изменения определенных мнений и правил в то время, как большинство оказывает на положение вещей лишь поверхностное влияние. Как правило, предпосылкой для возникновения влияния меньшинства является открытый конфликт.

Если возникает ситуация, когда негативное мнение о CRM-системе имеют практически все сотрудники, важно понять, что этот конфликт в некотором роде вызван менеджментом компании. В этом случае основное внимание должно быть уделено наиболее прогрессивным сотрудникам, независимо от стажа их работы, с целью получить от них четкие обязательства поддержки CRM-проекта. Подобная идея может показаться на первый взгляд очень странной, однако она необходима в подобной ситуации. Это не несет глобальных рисков для функционирования всего коллектива, однако может повлиять на их отношение к области CRM-проекту.

Меньшинство сотрудников может оказать существенное влияние на остальных только в том случае, если будет обладать альтернативной и аргументированной точкой зрения по изменению рабочего процесса. Конечно, для формирования такой точки зрения у самого меньшинства Вам потребуются аргументы, но с ними-то как-раз все ясно – Ваши аргументы содержатся в функциональности CRM-системы. Постепенно эта часть сотрудников начнет ощущать улучшения (упрощение) своей деятельности при работе с системой и повышение ее эффективности, что неизбежно будет проявляться внешне и начнет оказывать влияние на остальной персонал.

При этом менеджмент компании не должен забывать о том, что меньшинство сумеет оказать влияние на остальных лишь в том случае, если эта деятельность будет настойчивой и непрерывной. Поэтому менеджмент должен всячески поощрять и поддерживать эту часть коллектива, чтобы процесс не сошел «на нет». Таким образом, изменения произойдут не по указке сверху, а непосредственно изнутри рабочего коллектива, что помимо прочего улучшит и командный дух компании в целом. Кроме того, сотрудники получат возможность самореализации, а это является лучшим мотиватором, чем выполнение навязанных сверху предписаний.

Стратегию влияния меньшинства на процесс принятия новой CRM-системы можно постепенно расширить за счет вовлечения в процесс и менеджмента компании. После этого влияние будет оказываться уже и снизу (за счет позиции активного меньшинства сотрудников), и сверху (за счет директив и инструкций, поступающих от руководства компании). Поскольку данные указания будут выполняться активным меньшинством быстрее и качественнее остальных сотрудников за счет использования CRM-системы, то оставшиеся сотрудники начнут ощущать неуверенность в правоте своей позиции. Постепенно и остальные сотрудники начнут считать разумным и убедительным отношение активного меньшинства к CRM-системе. Поскольку в итоге мнение меньшинства заслужит уважение остальных сотрудников, сопротивление системе будет постепенно угасать. Таким образом, меньшинство сотрудников оказажет существенное влияние на остальных в интересах менеджмента. Для того, чтобы это стало возможным, отметим в заключение четыре основных определяющих фактора:

  • Настойчивость и полнота работы сотрудников с системой
  • Деятельность сотрудников без акцента на личную заинтересованность
  • Креативность и оригинальность идей сотрудников
  • Деятельность сотрудников в с учетом требований сегодняшнего дня (технологии ускоряют процессы)

Оригинальный текст статьи: http://www.crmportal.cz/

Перевод на русский язык: Информационный портал "Практика CRM", 2010 

От редакции:

Идеи, изложенные в статье, на самом деле являются очень интересными. Как показала моя собственная практика, в компании часто возникает ситуация «одной головы», т.е. сотрудников, единолично обладающих неким сокровенным знанием. Такие сотрудники появляются вследствие абсолютной непрозрачности либо управленческих процедур, либо информационных потоков – причин тут может быть несколько. Однако важно, что, независимо от своей квалификации и стажа, такие сотрудники стараются всеми силами поддерживать свою значимость и незаменимость для компании. Совершенно очевидно, что создание рабочих процедур и правил работы с информацией в сочетании с ее единым корпоративным хранилищем для таких сотрудников сродни самоубийству. Ведь однажды может выясниться, что задача, под решение которой был создан целый отдел, может успешно решаться системой вообще без участия сотрудника! В CRM-проектах такие сотрудники будут наиболее активно сопротивляться системе, и в общем случае могут стать агрессивным меньшинством, делающим все то, о чем рассказано в статье, но с прямо противоположными целями. Задача руководства в этом случае заключается в сохранении выдержки и веры в CRM-проект, а также в активном пресечении саботажа или иного вида негативной деятельности таких сотрудников вплоть до их освобождения от должности. Причем эта задача должна решаться именно руководством компании, иного способа воздействия не существует. Если при этом представители руководства компании сами с опаской смотрят на свое возможное будущее – тогда, конечно, CRM-проект будет обречен. Но Вы же не смотрите?

Степанов Дмитрий

ОБ АВТОРЕ
Дмитрий Степанов

Работает в области управления отношениями с клиентами с 2000 года. Имеет опыт построения клиентоориетированных компаний и реорганизации отделов продаж. Был главным архитектором и идеологом CRM-системы "БИТ:CRM 8", возглавлял центр CRM-решений компании BSS, участвовал в проектах внедрения CRM-систем различных классов.

У ВАС ОСТАЛИСЬ ВОПРОСЫ? ВЫ МОЖЕТЕ ЗАДАТЬ ИХ АВТОРУ СТАТЬИ
ДРУГИЕ МАТЕРИАЛЫ ПО ЭТОЙ ТЕМЕ:

Вернуться на главную страницу раздела

Материалы портала

Мы на Facebook

Наш опрос

Выберите, пожалуйста, пункт наиболее точно описывающий задачу, которую Вы бы хотели решить на портале "Практика CRM"