Почему CRM не работает, или что гарантирует успех CRM-проекта

3468
4 минуты
Почему CRM не работает, или что гарантирует успех CRM-проекта
Эффект от использования систем управления взаимоотношения с клиентами (CRM) неоспорим. Несмотря на различия в методах оценки эффективности использования CRM-системы, большинство отечественных и зарубежных источников (например, META Group, Gartner Group, "Коминфо Консалтинг") приводят примерно одни и те же основные показатели, определяющие экономический эффект от внедрения CRM:
  • рост объемов продаж на 10-30% в год;
  • расширение клиентской базы на 5-15% в год;
  • снижение административных издержек на 10-20%;
  • увеличение степени лояльности клиентов на 3-10%.

Помимо прямого экономического эффекта, достигается косвенный эффект за счет упрощения процедур подготовки и сопровождения маркетинговых мероприятий, повышения эффективности управления менеджерами, роста удовлетворенности клиентов – и этот перечень далеко не полон. Исходя из этого, приобретение и внедрение CRM-системы является необходимым и выгодным вложением денежных средств для компаний, стремящихся получить конкурентное преимущество в своей сфере бизнеса – ведь по оценкам тех же консалтинговых фирм срок окупаемости системы составит от 1 до 2 лет.

На сегодняшнем рынке представлено огромное количество программных продуктов, реализующих функционал CRM-систем. Их возможности включают умение работать в "облаке", обрабатывать электронную почту и записывать телефонные разговоры, рекламировать продукт и находить новых клиентов в социальных сетях. Однако достаточно ли для внедрения CRM приобрести программный продукт, обладающий всеми необходимыми функциональными возможностями?

Практика показывает, что внедрение CRM-системы затрагивает три уровня организации:

  • Управленческий, определяющий концепцию и стратегию предприятия в области взаимодействия с клиентами (уровень руководства);
  • Операционный, отражающий готовность сотрудников компании использовать функции системы (уровень исполнителей);
  • Технологический, предоставляющий соответствующие функциональные возможности для сотрудников компании (программный продукт).

Разделение процесса внедрения системы на три уровня говорит о том, что покупке программного продукта должно предшествовать перенаправление стратегии компании в сторону клиентоориентированности, подготовка соответствующих бизнес-процессов, принятие регламентов и мотивационных механизмов для обеспечения работы сотрудников в рамках системы. Подразумевается, что на момент приобретения программного продукта в компании уже имеется сформированная клиентская база данных, которая в будущем станет основой CRM-системы, налаженные процессы сбора информации для расширения этой базы данных, а также опыт анализа полученных данных и использования результатов анализа для принятия управленческих решений.

В следующих примерах показано, что может произойти при отсутствии процессов формирования и использования информации.

Первый пример рассматривает особенности процесса ведения справочника контрагентов, который всегда должен поддерживаться в актуальном состоянии. Одним из важнейших принципов формирования такого справочника является правило "один клиент – одна запись". Однако за время работы компании с контрагентом у него может измениться наименование, форма собственности, юридический адрес, банковские реквизиты и прочая информация. Как следствие, для одного и того же контрагента в справочнике будет сформировано несколько записей, что, скорее всего, повлечет за собой искажение аналитических и статистических данных и приведет к значительному снижению эффекта от использования CRM-системы. При этом очевидно, что сам по себе процесс поддержки справочника контрагентов в актуальном состоянии с учетом происходящих изменений не является функцией информационной системы, а зависит от принятых организационных решений, разработки соответствующих регламентов либо распорядительных документов для персонала компании.

Второй пример касается накопления базы контактов с контрагентами. Очевидно, что наряду с использованием электронных средств коммуникаций – общения по электронной почте, по телефону, то есть тех контактов, которые могут быть зафиксированы автоматически с помощью функциональных возможностей CRM-системы, значительная доля контактов приходится на личные встречи. Однако эти контакты также должны быть отражены в базе данных, ведь их отсутствие тоже может привести к искажению аналитических отчетов и принятию неверных решений. Процесс наполнения базы данных контактов требует рутинных действий персонала по ручному вводу информации. Принимая во внимание тот факт, что не всегда сотрудники компании рады новшествам, связанным с работой в новом программном продукте, и часто его игнорируют, руководство должно осознавать необходимость разработки и принятия соответствующих мотивационных механизмов и организационных решений для повышения лояльности своих сотрудников.

Таким образом, внедрение CRМ-системы может развиваться по двум сценариям:

  1. Первичным при внедрении является программный продукт. При таком варианте руководство компании вынуждено будет подстраивать бизнес-процессы компании под требования, накладываемые программным продуктом. Самостоятельно или с помощью консалтинговых компаний будет разработана стратегия и концепция клиентоориентированности с учетом функциональных возможностей программного продукта. Это чревато не только привлечением дополнительных ресурсов, но и ростом вероятности того, что система не будет использоваться или будет работать с очень низкой эффективностью.
  2. Первичными являются существующие в настоящий момент бизнес-процессы компании по управлению взаимоотношениями с клиентами. При этом руководство компании заинтересовано в оптимизации этих процессов с помощью приобретения программного продукта. Идеальным вариантом в этом случае будет являться наличие у программного продукта инструментов работы с коммуникациями, средств управления проектами и бизнес-процессами. 

Подводим итоги

Первым шагом успешного внедрения в компании системы взаимоотношений с клиентами должно стать формирование концепции предприятия по работе с клиентами и, далее, претворение этой стратегии в жизнь путем создания организационной инфраструктуры. И только после этого приобретение информационной составляющей позволит компании выйти на новый уровень работы с клиентами и достичь необходимого конкурентного преимущества.

Обсуждение


Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

Подробнее