CRM в банке - внедрять нельзя откладывать

5667
8 минут
С точки зрения кредитных организаций явно наступает рынок покупателя. С другой стороны существуют объективные экономические обстоятельства, оказывающие негативное влияние на состояние кредитных организаций – рост проблемных кредитов вызывает необходимость увеличивать резервы на возможные потери, нестабильность экономической ситуации приводит к низкой активности вкладчиков, волатильность на рынках повышает риски вложений в ценные бумаги.

Что день грядущий нам готовит?

Каким образом в таких условиях кредитная организация сможет сохранять стабильность или даже развиваться? Ответ на самом деле не так труден, как может показаться: все зависит исключительно от того, насколько эффективно компания привлекает новых клиентов и удерживает старых. Проблема заключается в том, что сегодня (и, скорее всего, в дальнейшем) совокупное количество клиентов будет если не уменьшаться, то уж точно расти не лавинообразно.

Цитата: "Общественное назначение коммерческих банков проявляется в том смысле, что они работают не ради своей собственной прибыли, а, прежде всего, ради прибыли их клиентов. Не надо забывать, что банки возникли вследствие определенного общественного интереса — заинтересованности хозяйства в функционировании особого института, удовлетворяющего потребности в платежах и ресурсах, сохранности капиталов. Рожденные интересами народного хозяйства, банки изначально обязаны осуществлять деятельность в соответствии с общественными интересами. Попытка проводить политику, не отвечающую общественным потребностям и интересам, всегда приводила к падению банков, их уходу с экономической арены". (http://bankru.net/content/view/9/1/)

Так вот вопрос – а обладает ли сегодня кредитная организация стратегией, методологией и ресурсами для решения обозначенных в цитате задач?

Деятельность в условиях экономического подъема (рынок продавцов) и превышения спроса над предложением ослабляет значимость одного конкретного клиента в структуре продуктов, процессов и финансовых потоков банка – ясно же, на его место в случае чего приходит другой. В результате, процесс работы с клиентами (работы в целом, не ограниченный только исполнением распоряжений клиента или мониторинга его обязательств) вырождается вот в такую схему:

Ее существенным недостатком является тот простой факт, что клиент представляет для кредитной организации интерес в пределах продажи и последующего обслуживания. Есть ли у клиента иные задачи, решение которых могло бы принести прибыль как клиенту, так и самой кредитной организации, и вообще, насколько клиент лоялен к кредитной организации и куда (почему) он ушел – в рамках данной схемы не учитывается и ею игнорируется.

При такой схеме эффект от работы с клиентом для кредитной организации определяется следующим образом:

Фин. результат работы с клиентом = Доход от работы с клиентом – (Затраты на привлечение + затраты на продажу + затраты на обслуживание)

Поскольку затраты на привлечение и продажу конкретно взятому клиенту представляют собой конечную величину на момент начала работы с клиентом, а доход от работы с клиентом возникает, как правило, не одномоментно, появляется минимальное время T, в течение которого клиент должен обслуживаться кредитной организацией, хотя бы для покрытия понесенных первичных затрат. Задача эта не так проста, как кажется, так жизненный цикл в схеме не учитывается, точно как и причины ухода клиентов, что не позволяет проводить превентивные мероприятия по их удержанию. Неполное или отсутствующее знание своих клиентов приводит к недостаткам управления клиентскими процессами, составом и развитием продуктового портфеля банка, маркетинговыми воздействиями. Как следствие, в перспективе возрастают риски стабильной работы кредитной организации.

Справедливость данных выводов подтверждается данными исследования компании Pricewaterhouse Coopers, приведенного ниже:

Очевидно, что для работы в существующих условиях такая схема работы не годится. Для эффективного решения задачи привлечения, развития и удержания клиентов необходим принципиально другой подход, например, приведенный на рисунке:

Разница относительно первой схемы заключается в создании замкнутого контура при работе с клиентами, результатом работы которого является сбор и накопление многофакторных данных о единичном клиенте кредитной организации и использование этих данных для работы со всей клиентской базой – иными словами, создание синергетического эффекта.

Единственным недостатком данной схемы является увеличение стоимости процесса работы с клиентом, определяемой как:

Фин. результат работы с клиентом = Доход от работы с клиентом – (Затраты на привлечение + Затраты на продажу + Затраты на обслуживание + Затраты на управление лояльностью + Затраты на развитие )

Однако, как показывает практика, в данной схеме работы уровень удовлетворенности клиентов будет значительно выше, чем в предыдущей. Эффект от высокого уровня этого показателя следующий:

  • Вероятность повторной продажи полностью удовлетворенному клиенту в 6 раз выше, чем просто удовлетворенному (в ближайшие 18 мес, Xerox)
  • 80% вероятность повторной покупки для прежде неудовлетворенного клиента
  • 10% вероятность для клиента, неудовлетворенного до сих пор

CRM – программа или методология?

Прежде всего, я дам определение CRM для однозначного понимая предмета. С точки зрения специалистов компании BSS: "CRM – это клиентоориентированная стратегия работы, направленная на получение максимальной прибыли от клиента или клиентского сегмента за счет выстраивания с клиентами или клиентскими сегментами долговременных и взаимовыгодных отношений".

В повседневной работе кредитной организации CRM как методология фактически не выделена. Она находится на пересечении других областей деятельности банка, использует их, являясь поставщиком информации для них, связывая и улучшая их показатели и организуя их в замкнутый контур, о котором говорилось выше.

Место CRM в процессах

Различные области деятельности банка порождают большие объемы данных, необходимых для анализа и планирования. Перед этим данные должны обобщаться, систематизироваться и предоставляться пользователям этих данных в удобочитаемом виде. При этом должно выполняться три правила:

  • Информация должна быть актуальной.
  • Информация должна быть существенной.
  • Информация должна быть достоверной.

На последний пункт можно обратить особое внимание – учетные системы банка содержат информацию, в основном, финансовую. Информацию об истории коммуникаций, этапов сделок, инцидентах и прочую подобную хранить, как правило, негде. Это особенно сильно проявляется на этапе предварительной работы с клиентом, когда он еще не является клиентом банка и, следовательно, информация о нем отсутствует в учетных системах, тем не менее она важна для анализа работы сотрудников, например, для выявления причин неудачных сделок. Кроме того, именно совокупность данных о предпродажной работе с клиентом позволяет лучше понять его и выстроить наиболее подходящие отношения с ним.

Конечно, для полноценного решения задачи отражения в IT-инфраструктуре кредитной организации клиентоориентированной стратегии работы необходимо специализированное средство. Однако не следует забывать, что его наличие или внедрение не означает автоматического перехода к клиентоориентированной стратегии работы.

Внедрять или не внедрять?

Возвращаясь к данным исследования недостатков в работе российских кредитных организаций, можно заметить, что 40% кредитных организаций нуждаются в улучшении процессов управления либо работы с клиентами, либо управления продуктами, либо того и другого. Переход к клиентоориентированной стратегии работы и сопутствующее ему внедрение CRM-системы способно их улучшить, однако в случае принятия решения о старте CRM-проекта необходимо ответить на три основных вопроса:

  1. Какую систему (платформу) взять за основу?
  2. В какой последовательности решать CRM-задачи в разрезе бизнес-процессов банка?
  3. Каковы требования к поставщику решения?

Постараемся ответить на эти вопросы по порядку.

Исследование отраслевого состава CRM-проектов ([1]), завершенных в 2009 году, проведенное специалистами CRM-решений компании BSS выявило следующую картину:

Доли отраслей с CRM-проектах

Как видно из приведенной диаграммы, по количеству CRM-проектов кредитные организации находятся на четвертом месте, что означает наличие интереса к проблематике, однако со значительными оговорками: крупные кредитные организации опасаются проектов вследствие большого объема преобразований, мелкие – в силу "неподъемного" бюджета проекта и туманных результирующих выгод. Т.е. основными заказчиками являются средние банки, для которых вышеупомянутые недостатки в работе становятся одним из факторов, сдерживающих развитие.

Если же анализировать состав программных продуктов, избранных для реализации CRM-проектов в кредитных организациях, можно увидеть подтверждение этому тезису:

Доля систем в CRM-проектах

25% было выполнено на платформе Oracle Siebel CRM в крупных банках, далее идут внедрения на платформах Terrasoft, Microsoft Dymamics и SalesLogix, в основном, в средних банках и так далее.

Что касается задач, наиболее часто решаемых в рамках CRM-проектов в кредитных организациях, имеется следующая ситуация на сегодня:

Задачи, решаемые в рамках CRM-проектов в банках

Таким образом, из приведенных данных можно сделать исчерпывающие выводы как об основных системах, используемых на рынке кредитных организаций, так и о составе задач, наиболее часто решаемых в рамках CRM-проектов, хотя конечно, в рамках конкретного проекта они могут и отличаться.

Рекомендуемая последовательность внедрения системы, в общем, вытекает из диаграммы задач. Естественно, что при выполнении очередного этапа работ требуется обеспечение методического аспекта, т.е. выработки системы процедур, регламентов и отчетности обязательной для всего персонала банка, занятого в этом этапе:

Задачи CRM-проекта 

Продолжительность этапов может быть различной, но нужно помнить следующее – переход к следующему этапу возможен только после достижения задач текущего. Это задача, которую совместно должны решать и поставщик, и сама кредитная организация.

Что касается компании, которой Вы собираетесь доверить внедрение, то важным является только один аспект – ориентация на бизнес-результат внедрения системы и Ваше совместное с поставщиком решения желание его достичь. Технологические аспекты внедрения CRM-системы, безусловно, вещь важная, но без бизнес-составляющей такой проект будет обречен на неудачу.

В заключение могу лишь добавить следующее – в таких проектах ключевую роль играет позиция руководства компании-заказчика CRM-системы. И основным фактором успеха такого проекта является позиция принятия допущенных ошибок при управлении и стремление совместно с персоналом эти ошибки преодолевать. Правило простое, тем не менее очень важное – соблюдайте его, и тогда все у вас получится!



[1] Проанализировано 123 проекта, информация получена из открытых источников в сети Интернет

Обсуждение


Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

Подробнее