В настоящей статье приводится одна из возможных классификаций процессов CRM для существующих клиентов компании, основанная на принципах процессного подхода, реализуемых в решениях, внедряемых консалтинговой компанией «Плансис». Применение данного подхода в группе компаний «Аудит А» (20 место в рейтинге РА Эксперт среди крупнейших компаний в области аутсорсинга учетных функций) позволило обеспечить потенциал для повышения качества обслуживания существующих клиентов и поддержания заданного объема взаимодействия с клиентами. Благодаря регламентации процессов с клиентом соблюдается необходимый и достаточный объем взаимодействия, что позволяет клиенту в меньшей степени отвлекаться на процессы, связанные с подготовкой и сдачей бухгалтерской отчетности, и при этом поддерживается необходимый уровень обратной связи между Заказчиком и Исполнителем.
Для применения процессного подхода дадим характеристику рассматриваемым процессам. В данном случае речь идет о передаче части функций на аутсорсинг. Под аутсорсингом будем понимать передачу организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. Применительно к рассматриваемой специфике деятельности, мы говорим об аутсорсинге услуг. Услуга — это результат, по меньшей мере, одного действия, обязательно осуществленного при взаимодействии поставщика и потребителя (ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь). Специфика данного вида услуг заключается в том, что она предполагает тесное взаимодействие с клиентом, иначе говоря – «коллаборативный CRM» (ред. - от англ. collaboration - «сотрудничество; совместные, согласованные действия»).
Таким образом, рассматривая теперь ситуацию с позиции компании-Исполнителя услуг, мы говорим о процессах сопровождения клиентов, относящихся к элементам коллаборативного CRM в рамках аутсорсинга. Данные процессы должны вписываться в процессную модель компании-Исполнителя, то есть должны быть сохранены все существующие связи, необходимые для корректного оказания услуг.
Для компании, оказывающей профессиональные услуги в области бухгалтерского обслуживания (равно как аудита, юридического обслуживания и т.п.) на условиях аутсорсинга, схематическая модель бизнес-процессов будет выглядеть следующим образом (рис. 1).
Рис. 1
На рис. 1. условно показано, как меняется модель бизнес-процессов клиента при передаче части функций компании – Исполнителю. Также на данной схеме наглядно показана идея аутсорсинга: для решения отдельных задач компании-Заказчика теперь становится возможным привлечение более мощных и эффективных ресурсов, что положительным образом скажется на показателях эффективности компании-Заказчика. В частности, в ГК «Аудит А» применяется практика закрепления за каждым Заказчиком аудитора, который контролирует работу специалиста по ведению бухгалтерии и предлагает оптимизированные варианты ведения бизнеса Заказчика в области бухучета и налогообложения. Вместе с инструментами CRM и усовершенствованными процессами управления с клиентами это дает преимущество и обеспечивает прямую выгоду для Заказчиков компании.
Рассмотрим рис. 1 более подробно. Можно обратить внимание, что при выделении процессов часть внутренних связей между процессами преобразуется во внешние связи между компанией-клиентом и компанией-аутсорсером. Следовательно, для аутсорсинговых компаний при реализации коллаборативного CRM основным аспектом, вокруг которого будет строиться взаимодействие с клиентом, будет взаимодействие в целях успешного выполнения выделяемого процесса (процессов), иными словами, производственное взаимодействие. Естественно предположить, что данные производственные взаимодействия должны со временем улучшаться, трансформироваться, кроме того, для их реализации должны быть определенные организационные (управленческие) взаимодействия.
Таким образом, перечень процессов сопровождения клиентов для аутсорсинговой компании при реализации идеи сотрудничества с клиентом (коллаборативного CRM) будет включать следующие виды взаимодействий:
- производственные взаимодействия;
- взаимодействия с целью улучшения работ (оказания услуг) (далее по тексту - «Улучшения»);
- взаимодействия с целью инициирования дополнительных работ, расширения существующих работ, исключения устаревших работ (далее по тексту - «Дополнительные услуги»);
- организационные взаимодействия.
Для данных видов взаимодействий существуют конкретные варианты, соответствующие специфики компании. На примере ГК «Аудит А» это:
- 1. Производственные взаимодействия:
- 1.1 Входящее:
- 1.1.1. Передача клиентом исходных данных для оказания услуг, подписанных актов, проведение оплаты, акцепт документов, направленных Исполнителем, т.е. выполнение действий в соответствии с процедурами, установленными в договорной документации;
- 1.1.2. Запрос входящий, т.е. запрос клиента на документы либо на выполнение Исполнителем действий, установленных в техническом задании (ТЗ) или соглашении об уровне сервиса (СоУС);
- 1.1.3. Консультация входящая, или запрос клиента на информацию в рамках действующих договорных отношений;
- 1.2 Исходящее:
- 1.2.1. Передача Исполнителем клиенту исходных данных либо результатов работ. Например, отправка/передача Исполнителем клиенту исходных данных, промежуточных и окончательных результатов в соответствии с процедурами, установленными в договорной документации;
- 1.2.2. Запрос исходящий (для получения Исполнителем необходимых исходных данных), например, запрос Исполнителя на документы либо на выполнение Клиентом действий, установленных в ТЗ или СоУС;
- 1.2.3. Передача результатов оказания услуг (выполнения работ), т.е. процедура, инициируемая Исполнителем и согласованная сторонами в договорной документации;
- 1.2.4. Консультация исходящая. Например, предложения клиенту по улучшению взаимодействия (по подготовке документов по новым стандартам, совершенствованию способов обмена информацией и т.п.).
- 1.1 Входящее:
- 2. Улучшения:
- 2.1 Входящее:
- 2.1.1. Жалоба, Благодарность - реакция клиента на качество, полноту либо своевременность оказания Исполнителем услуг;
- 2.2 Исходящее:
- 2.2.1. Обратная связь, т.е. периодическая коммуникация с контактными лицами клиента на предмет оценки качества оказываемых услуг.
- 2.1 Входящее:
- 3. Дополнительные услуги:
- 3.1 Входящее:
- 3.1.1. Запрос входящий. Например, запрос клиента на информацию, документы либо на выполнение Исполнителем действий, не предусмотренных в ТЗ или СоУС либо указанных в них в виде опции (дополнительных услуг, подлежащих оплате);
- 3.2 Исходящее:
- 3.2.1. Предложение исходящее:
- 3.2.1.1. Корректировка существующего объема работ. Например, предложение клиенту откорректировать ранее согласованный объем работ в случае выявления новых фактов, оказывающих влияние на результат или на трудоемкость его получения;
- 3.2.1.2. Расширение объема работ, в т. ч. предложение клиенту увеличить оплачиваемый объем работ в рамках оказания той же услуги (например, в случае, если высока трудоемкость взаимодействия по получению данных/документов и данные функции может взять на себя Исполнитель при незначительном удорожании цены работ);
- 3.2.1.3. Кросс-продажи - предложение клиенту расширить перечень услуг, передаваемых на аутсорсинг.
- 3.2.1. Предложение исходящее:
- 3.1 Входящее:
- 4. Организационные взаимодействия:
- 4.1 Входящее:
- 4.1.1. Уведомление входящее - получение от клиента сообщений организационного, информационного, корпоративного и иного характера (например, смена реквизитов, поздравления с праздниками и т.д.);
- 4.2 Исходящее:
- 4.2.1. Уведомление исходящее - отправка клиенту сообщений организационного, информационного, корпоративного и иного характера (например, смена реквизитов, поздравления с праздниками, изменение ценовой политики, появление новых услуг и т.д.);
- 4.2.2. Выставление счетов - процедура, инициируемая Исполнителем и согласованная сторонами в договорной документации.
- 4.1 Входящее:
Статистические данные по фактически реализованным взаимодействиям, имевшим место в ГК «Аудит А» за период сентябрь-октябрь 2012 года, в относительных величинах приведены на рис. 2.
Рис. 2
Для повышения эффективности деятельности организации можно управлять отдельно каждым из показателей, приведенных на рис. 2. Так, при высоком значении Производственных и Организационных взаимодействий желательно внедрение средств автоматизации данной деятельности (например, Личный кабинет клиента на сайте компании-аутсорсера и т.п.), также желательно более четко формализовать и регламентировать выполняемые действия (к примеру, внедрить новые стандарты обмена информацией между Заказчиком и Исполнителем, объединять различные действия и т.д.).
Нормативная величина для процента взаимодействий по Улучшению должна обеспечивать надлежащий уровень контроля качества услуг. Конкретное значение может быть определено совместно с Заказчиком (например, при планировании частоты взаимодействий можно учитывать, предпочитает ли Заказчик достаточно частое взаимодействие для высокого уровня контроля либо хочет минимизировать свое участие в процессе). Для значений, приведенных на рис.2, доля взаимодействий по Улучшению, отнесенная к суммарной доли Производственных и Организационных взаимодействий составляет примерно 8% (на сентябрь-октябрь 2012 г.).
Процент Дополнительных услуг определяется, исходя из стратегических целей компании. Если, к примеру, компания ориентирована на кросс-продажи, когда компания-Заказчик получает комплексное решение по перечню оказываемых услуг, то данное значение будет больше, чем в случае, когда акцент делается в основном на привлечение новых клиентов. Для значений, приведенных на рис.2, доля взаимодействий по Дополнительным услугам, отнесенная к суммарной доли Производственных и Организационных взаимодействий составляет около 66%.
Результаты, приведенные на рис. 2, были получены сразу после внедрения в ГК «Аудит А» специализированного программного обеспечения. Данное внедрение позволило оценить уровень качества и объема взаимодействия с клиентами, а также акцентировать внимание на оптимизации числа производственных и организационных взаимодействий, наряду с ростом взаимодействий по улучшению работ с клиентами.
Таким образом, предлагаемая классификация процессов CRM может служить инструментом для управления объемом и содержанием взаимодействий с клиентами и снижать излишнюю нагрузку как на клиентов, так и на сотрудников компании, сохраняя при этом заданный уровень качества оказываемых услуг.
Статья написана в соавторстве с Е. Г. Булыгиной, руководителем отдела по работе с клиентами ГК «Аудит А»