При этом не следует забывать правило «идеальной границы» Парето, свободная трактовка которого сводится к тому, что цели увеличения оборота и максимизации прибыли должны находиться в равновесии друг с другом. Перекос усилий компании в сторону одной из целей неминуемо вызовет негативные последствия для другой.
А теперь зададимся вопросом – почему некоторые компании являются успешными, а некоторые вынуждены уходить с рынка? Причем это обстоятельство справедливо как в отношении крупных корпораций (Lehman Brothers, например), так и небольших предприятий (ларек в переулке). Проблема заключается в том, что для успешного балансирования между прибылью и долей рынка (оборотом) необходимо понимать три фактора:
-
Продуктовые ожидания клиентов от моей компании (состав задач, которые клиенты хотели бы решить посредством сотрудничества с моей компанией)
-
Качественные ожидания от работы с моей компанией (качество оказания услуги в соотношении с ценой услуги)
-
Риски внешней среды, влияющие либо на активность клиентов, либо на деятельность компании (форс-мажоры сюда относить не будем, имеются в виду действия конкурентов, изменения рыночной конъюнктуры, иные рыночные риски)
Эти три параметра являются определяющими для формирования товарного ассортимента и, что более важно, его постоянного развития. Они же определяют требования к персоналу компании, и определяют направление его развитие в зависимости от потребностей клиентов и изменения условий рыночной среды.
Другими словами, преуспеет на рынке та компания, которая технологически способна решить задачи своих клиентов, при этом коммерческие службы компании наилучшим способом могут эти задачи квалифицировать и предложить способ решения, а технологические службы могут реализовать решение с наивысшим качеством. И при этом, стоимость предложений такой компании является наилучшей на данном рынке.
Это позволит создать условия для работы с клиентами, при которых ассортимент компании, качество работы ее служб и стоимость продуктов или услуг находятся в именно таком равновесии, которое необходимо клиенту для принятия решения о совершении покупки, а также для получения удовлетворенности от ее совершения. Т.е. рост оборота обеспечивается соответствием предложений компании запросам ее заказчиков, а рост прибыли - организацией внутренних процессов для исключения ненужных затрат и обеспечения должного качества работы при росте оборота.
Иными словами, успех компании и ее рыночное положение напрямую зависят от ее способности поддерживать баланс между ассортиментом, качеством и стоимостью. Вы можете проверить баланс между этими параметрами в собственном бизнесе очень простым способом - для этого попробуйте посчитать среднее количество продуктов (номенклатурных групп), приходящихся на одного клиента в Вашей компании к общему количеству продуктов (номенклатурных групп). Если эта величина меньше 20%-30% (т.е. при наличии 10-ти продуктов, клиенты в среднем используют 2-3), необходимо принимать меры.
Перекос в сторону одного из вышеупомянутых параметров неминуемо негативно скажется на остальных, а конечном счете и на нем самом. Пример:
-
Несоответствие ассортимента и/или стоимости ожиданиям приводит к падению выручки и падению оборотов
-
Несоответствие качества ожиданиям приводит к низкому уровню повторных продаж, увеличению затрат на маркетинг и привлечение для поддержания оборота, и как следствие падению уровня прибыли.
-
На устранение этих последствий компании требуются дополнительные ресурсы, т.е. растут дополнительные издержки, что также негативно сказывается на уровне прибыли.
-
Снижение уровня прибыли, естесственно, сказывается на качестве работы, что снова влияет на оборот
-
Снижение оборотных средств и прибыльности вынуждает компанию сокращать товарный ассортимент и т.д.
Схематически это можно изобразить так:
Если представить три эти фактора в качестве элементов шестеренчатой передачи, то заклинивание либо изменение (уменьшение диаметра) одной из шестерен механизма приведет к неминуемому заклиниванию всего механизма и необходимости все перенастраивать заново – т.е. росту затрат. Более того, если факторы не наблюдаются, то принимать меры придется уже по факту возникновения проблемы – т.е. в момент получения максимального ущерба придется еще дополнительно тратить силы и средства на на его устранение.
Для создания оптимальной ситуации для работы компании и предотвращения "заклинивания" ее процессов, ее руководящему аппарату необходимо контролировать несколько составляющих глобального процессе работы компании:
-
Маркетинговая политика компании должна быть выстроена на основе анализа характеристик существующих клиентов компании и истории их покупок. При этом, работа коммерческих служб компании должна служить логическим продолжением работы маркетинговых.
-
Недопущение ситуации рассогласования продаж и производства, другими словами, сотрудники продают то, что способно реализовать производство, а производство реализует то, что продают коммерческие службы.
-
Оптимизация затрат на формирование номенклатурного ассортимента и необходимой квалификации сотрудников за счет анализа результатов продаж и работы сотрудников.
-
Анализ качества выполненных работ и уровня удовлетворенности клиентов
-
Анализ нереализованных запросов клиентов и причин этого и принятие контрмер, например изменение товарного ассортимента или специальные программы для специалистов
-
Анализ рыночной среды и успешных действий конкурентов, их применение в собственной практике, влияние на маркетинговую политику и остальные показатели.
Методология, реализующая такой подход, является клиентоориентированной. Ее смысл заключается в способности компании предугадывать потребности своих клиентов на основе сбора и анализа информации о предыдущих сделках, оценки качества своей работы, проактивном взаимодействии с клиентами. В такой методологии центром вселенной для компании становится клиент, а все остальное: персонал, ассортимент, процессы создается таким образом, чтобы обеспечить удовлетворение потребностей клиента наилучшим способом, с наилучшим качеством за наилучшую цену.
Видно, что CRM-методология предполагает наблюдение за большим количеством взаимосвязанных параметров, от которых зависит жизнеспособность компании. Конечно, что эту задачу можно решить и традиционными средствами, но лучше для ее решения применять специализированные инструменты – CRM-системы.
Некоторые могут сказать: «Как это сложно! У меня ведь маленькая фирма, зачем все это?». Ответить на это можно так – маленького человека воспитать и научить жить правильно проще, чем перевоспитать взрослого. Образование, воспитание родителей – вот то, что позволяет маленькому человеку вырасти и добиться успеха. Так и CRM-концепция позволяет даже небольшой компании создать устойчивый фундамент для роста и развития, а для большой - прежде всего обеспечить стабильность и повышение качества своей деятельности.
Применение такой стратегии позволит Вам, также как и коллегам из «DnB Nor Bank», с гордостью сказать: «Наши клиенты чувствуют, что общаются с нами потому, что мы на практике реализуем наши ключевые ценности: активную помощь клиентам и легкую доступность. За такое доверительное и заботливое отношение они готовы платить чуть больше и оставаться с нами чуть дольше».