Об одном из них хотелось бы рассказать в данной статье. Итак, ниже о том, как малый бизнес дорастает до CRM, как меняет свою работу изнутри и самое главное – стоит ли игра свеч?
Цели и задачи проекта
История проекта, о котором пойдёт речь, началась летом 2014 года. Именно тогда «Russian IT group» начала работы по внедрению CRM-системы в московской компании «ТехноПромСеврис», занимающейся комплексными поставками оборудования для крупных российских промышленных предприятий.
Конечно, сам процесс внедрения был лишь вершиной айсберга. Где-то за месяц до начала работ аналитическая группа «Russian IT group» провела ряд встреч с руководством «ТехноПромСервиса»: это позволило экспертам ознакомиться с бизнес-процессами компании, наблюдать за текущей работой департаментов и отделов, а также снимать промежуточные показатели эффективности сотрудников. И нужно отдать должное руководству компании - два её директора принимали непосредственное участие в работе. Кстати, именно они стали инициаторами проекта, пожелав «навести порядок» в компании.
В результате «знакомства» был поставлен диагноз, в чём-то типичный для малого бизнеса:
- возросшее число клиентов «ТехноПромСервиса» требовало от компании автоматизации средств обработки заказов;
- проблемы взаимодействия внутри отдела продаж при обслуживании новых и действующих клиентов решались при вмешательстве руководства компании;
- большое количество простых задач выполнялось высококвалифицированными сотрудниками;
- в структуре отдела продаж отсутствовало четкое разграничение по функциям в процессах привлечения новых клиентов и взаимодействия с текущими;
- компания хотела автоматизировать процессы, но не понимала, как это делать и кого для этого выбрать, потому что бюджеты предлагаемых решений варьировались от минимальных до «заоблачных» и, самое главное, кроме внедрения CRM-системы нужна была консалтинговая поддержка.
До внедрения CRM-системы каждый сотрудник компании выполнял сам все необходимые действия по ведомым проектам и клиентам. Отделы не взаимодействовали между собой в должной мере. Получение заявок, их обработка, выставление предложений, подписание и исполнение договоров, закупка и отгрузка товаров, контроль дебиторской задолженности были завязаны на одном сотруднике,
- рассказывает о ситуации до начала проекта генеральный директор «ТехноПромСервиса» Евгений Скаргин.
Решение для «ТехноПромСервиса»
Уже с начала 2014 года эксперты «Russian IT group» отметили тенденцию возрастания доли консалтинговой составляющей в CRM-проектах для малого бизнеса: консалтинг по своему объёму и трудозатратам постепенно вытесняет технологическую часть проекта. При этом об автоматизации бизнес-процессов владельцы малых предприятий начинают задумываться задолго до внедрения каких-либо средств автоматизации.
Для моей компании переломным моментом стал её возраст. В течение двух лет я постоянно думал о том, как оптимизировать рутинные процессы. Однако точкой невозврата для меня стал показатель по соотношению количества запросов на выставление предложений и счетов на оплату,
- отмечает Евгений Скаргин.
Таким образом, клиент достаточно долго откладывал момент принятия решения о выборе интегратора и CRM-системы. За эти два года можно было в любой момент нажимать на аварийную кнопку «ИТ-консалтинг». Однако этого сделано не было.
Взяв за первоначальную точку отсчёта полученные в ходе исследования данные, команда «Russian IT group» приступила к формированию концепции построения CRM-системы для «ТехноПромСервиса». За основу взяли программный продукт «Битрикс24» со встроенной CRM-системой. В том числе из-за того, что его функциональная часть в дальнейшем могла быть расширена заказчиком без участия интегратора.
Совместно с клиентом было решено в первую очередь сосредоточиться на повышении скорости выполнения трёх бизнес-процессов компании:
- действия от момента обращения потенциального клиента до получения от него профильных заявок;
- обработка заявок до выставления предложения;
- процесс выставления счетов на оплату.
Первые результаты CRM-проекта
Конечно, говорить о первых результатах внедрения CRM-системы спустя месяц было бы преждевременно. В данном случае однако можно отметить некоторые положительные тенденции, которые наметились в бизнесе заказчика.
Но достичь их не удалось бы без учета одного важного момента: степени влияния на все вышеописанные процессы человеческого фактора. И ожидание чуда от CRM-системы, которая наведет порядок в вашем доме (компании) за вас, было бы довольно наивным. Если просто «отнять» у сотрудников их привычные инструменты работы, всё завершится маленькой победоносной войной. И, конечно же, в победителях оказались бы не мы с заказчиком, а сотрудники.
Для меня, как руководителя, важно наличие командного духа в компании. От принятия решения до момента внедрения СRM-системы прошел достаточный промежуток времени, в рамках которого были затрачены большие усилия по убеждению сотрудников в целесообразности этого шага. Сейчас я могу сказать, что данный ход стал стратегическим для компании. Он как принёс прямые дивиденды, так и дал понимание целостности и единства моей команды,
- отмечает генеральный директор «ТехноПромСервиса».
Действительно, ключом к успеху в проекте стала без преувеличения большая подготовительно-разъяснительная работа всего руководящего состава компании с подчинёнными. Подключались к этим процессам и специалисты «Russian IT group». Например, этап консалтинга был разделен на несколько более мелких подэтапов. Суть сводилась к следующему: после каждого технологического этапа команда проекта снимала показатели отделов и отдельных сотрудников, обсуждала их с руководством и некоторыми сотрудниками, вносились коррективы. И так от этапа к этапу.
Что это дало? Во-первых, понимание соответствия сотрудников занимаемым должностям. Во-вторых, была получена возможность отследить динамику производительности отделов и сотрудников. Поскольку в «ТехноПромСервисе» длинный цикл продаж, команда «Russian IT group» ориентировались на самый минимальный временной промежуток по заключению сделки в компании – один месяц.
В числе промежуточных итогов внедрения системы:
- Увеличение скорости обработки заказов менеджерами департамента продаж. Самого большого роста (до 40%) удалось достигнуть отделу продаж и отделу клиентского обслуживания.
Мнение клиента: «Удивительно, но в первую очередь мы увидели несоответствие компетенций ряда сотрудников занимаемым должностям. С некоторыми из них пришлось расстаться».
- Руководители отделов продаж и клиентского обслуживания смогли в первый месяц после внедрения CRM-системы повысить уровень контроля за сотрудниками и эффективность управления качественным уровнем их работы.
Мнение клиента: «Сегодня контроль – это прежде всего выполнение задач. Однако управление качественным уровнем работы сотрудников – это отдельная задача, требующая внимания и статистических данных».
Точка зрения клиента
Для меня первый тревожный звонок прозвенел в 2012 г. Уже тогда появилось желание поменять работу компании изнутри, автоматизировать часть бизнес-процессов, а от другой части и вовсе избавиться. Своеобразным Рубиконом для меня стало три показателя: 1) увеличение оборота при снижении рентабельности; 2) сужение воронки продаж; 3) увеличение времени обработки запросов/заявок.
Однако прежде чем что-то автоматизировать у себя в компании, я советую предпринимателям начинать с адекватных и честных вопросов к себе: почему у меня тратится столько много времени на рутинные операции, почему и насколько вырос бумажный документооборот за последний год, а также насколько увеличилось время обработки заявок в первый год и сегодня,
- делится опытом Евгений Скаргин, генеральный директор компании «ТехноПромСервис».
В подготовке текста также участвовали: Скаргин Евгений, генеральный директор компании «ТехноПромСервис», и Романов Антон, PR-специалист «Russian IT group».