Одной из первых подобную практику применила в своей работе крупная страховая компания, входящая в Топ-10. Контактному центру компании приходится выдерживать солидные нагрузки: порядка 700 ежечасных обращений по телефону, e-mail и web-формы. После интеграции рабочих мест операторов страховой компании с CRM-системой они получили возможность вести работу с клиентом и получать необходимую справочную информацию в режиме одного окна. Смена и усовершенствование рабочих процессов позволили:
- ускорить обработку обращений;
- снизить количество потерянных обращений;
- повысить качество информационно-справочных услуг;
- повысить лояльность клиентов;
- повысить точность и оперативность процессов маршрутизации обращений;
- повысить достоверность аналитических данных по объемам, срокам и способам урегулирования обращений;
- обеспечить круглосуточную работу территориально распределенной службы обработки обращений;
- укрепить имидж компании.
Задачи контакт-центра
Безусловно, оценивать работу контактного-центра необходимо в жесткой привязке к возложенным на него функциям, которые могут меняться в зависимости от потребностей и направленности работы организации. В финансовой отрасли контакт-центр входит, как правило, в состав коммерческих подразделений, и может отвечать за:
- Продажи. В этом случае контакт-центр приносит прямую прибыль, продавая продукты и услуги. Для измерения его эффективности вполне применимы алгоритмы анализа эффективности обычного подразделения продаж. Любая мало-мальски приличная CRM-система имеет инструменты для измерения такой эффективности.
- Взыскание задолженностей (Collection). По этой функции контакт-центра также, как правило, не возникает вопросов по критериям эффективности. Они измеряются напрямую – в деньгах, полученных от должников на этапе soft-collection. При автоматизации процесса Collection, как правило, настраивается необходимая отчетность.
- Сервис. Измерять доход от сервисных контакт-центров, в отличие от центров продаж и collection, сложнее. В этом случае нет прямой корреляции больше звонков – больше денег. Тем не менее, основная цель любого, в том числе сервисного контакт-центра – увеличение поступления денег в компанию.
Рассмотрим основные показатели эффективности сервисного контакт-центра и их преломление в CRM-системе.
Основной метод заработка для сервисного контакт-центра – это увеличение лояльности клиента. Если клиент лоялен, он приносит деньги и рекомендует услуги компании своим знакомым. Клиент лоялен к компании, когда он доволен. Что нужно, чтобы клиент был доволен при обращении в контакт-центр? Клиент должен решить свой вопрос быстро и с наименьшим для себя усилием. Как компания узнает, что клиент доволен? Надо спросить об этом клиента.
Показатели, влияющие на удовлетворенность клиента можно разделить на два класса:
| Показатели, отражающие комфорт и быстроту получения услуги | Показатели, отражающие качество получения услуги |
|---|---|
| Возможность получения услуги в любое время | Решение вопроса за минимальное количество времени |
| Возможность получения услуги по любым каналам связи | Решение вопроса с минимальным количеством ошибок |
| Минимизация времени получения услуги | Обеспечение психологического комфорта при обращении |
При переводе этих понятийных показателей в математическую модель можно выделить следующие ключевые метрики:
- Скорость решения вопроса клиента
Доля обращений, не получивших обслуживание Время ожидания клиентов первой реакции при обращении (ожидание в очереди на IVR, ожидание ответа по e-mail и т.п.) - Клиенты, положившие трубку при ожидании в очереди (информация берется в рамках интеграции CRM с колл-центром);
- Клиенты, не допущенные в очередь (информацию берется от оператора 8-800);
- Клиенты, жизненный срок обращений которых выше необходимого (задается компанией).
- Клиенты, ожидающие в очереди IVR (информация получается в результате интеграции CRM с кол-центром);
- Клиенты, ожидающие ответ по e-mail (информация собирается в CRM);
- Клиенты, ожидающие ответ в соцсетях (информация собирается в CRM при условии внедрении надстройки SocialMedia).
Источник информации Информация собирается в CRM-системе в результате интеграции с колл-центром, периодической загрузки данных от оператора 8-800 и внутренней аналитики системы. Аналитику можно настраивать по различным телефонным номерам (при условии возможности ее получения). Показатели сильно зависят от каналов получения информации, используемых в финансовой организации. Их настройка на каждом проекте внедрения, как правило, индивидуальна. - Карта контактов
Метрика, которая позволяет анализировать структуру запросов – важный параметр для определения эффективности работы.
- Доля обращений по каналам самообслуживания. В последнее время прослеживается четкая мировая тенденция – перенос решения обращений в канал самообслуживания. Это снижает стоимость обработки одного контакта в контакт-центре, одновременно снижая время на обслуживание. Информация, как правило, собирается в CRM-системе в рамках интеграции с интернет-банком, клиент-банком и фронт-системами.
- Доля нежелательных контактов. Как правило, этот показатель сильно зависит от методологического подхода департамента маркетинга и настраивается индивидуально на каждом проекте внедрения CRM в финансовой организации.
- Структура запросов в разрезе тем и вопросов обращений. Данная аналитика помогает определить наиболее приоритетные направления обращений и переключить активность на наиболее востребованные темы. В результате уменьшается количество контактов для разрешения обращения, повышается индекс удовлетворенности клиента. В CRM-системе каждое обращение фиксируется по четко определенному перечню тем и вопросов. Результатом этого является возможность построения карты контактов.
- Качество реакции на обращение
- Доля обращений, не разрешенных в течение определенного количества контактов. В CRM-системе данный показатель собирается как количество обращений по различным каналам связи, связанным со определенной тематикой и предыдущими обращениями.
- Индекс удовлетворенности клиента. Классический показатель, основанный на постопросе.
- Производительность контакт-центра
- Среднее время обработки обращения. Классический показатель. Для телефонных обращений собирается в рамках интеграции CRM с колл-центром, для обращений по другим каналам связи – отслеживается, как правило, в CRM.
- Загруженность оператора. В общем случае отображает отношение времени в статусе «готов к принятию звонка» к общему времени работы оператора. Этот показатель также можно разделить на два показателя:
- Отношение времени в статусе «готов к принятию контакта» к времени в обработке контакта;
- Отношение времени в статусе «готов к принятию контакта» к общему оплаченному времени оператора.
Целесообразность разделения этих показателей во много зависит от методологического подхода к аналитике и технических возможностей колл-центра.
Измерение структуры затрат – один из классических объектов ведения аналитики. Она возможна в случае ведения в CRM-системе информации по бюджету, либо в случае интеграции с внешними системами. Ее можно условно подразделить на две составляющие: долю затрат на различные типы инфраструктуры (IT, офисная и др.) и долю затрат на персонал.
Таким образом, можно резюмировать, что внедрение любой CRM-системы должно сопровождаться тесной интеграцией с контакт-центром. Как правило, это является хорошим поводом провести оптимизацию бизнес-процессов последнего, правильно расставить приоритеты и сформулировать измеримые критерии эффективности. При этом CRM-система, правильно интегрированная с внешними сервисами, может частично применяться для ведения анализа эффективности.