спользование CRM-систем в компаниях, оказывающих профессиональные услуги, становится в последнее время нормой, так как выгоды от их использования становятся очевидны всем, кто, так или иначе, воспользовался этой технологией. Для начала практического применения технологии необходимо провести проект внедрения конкретной системы. Об одном из таких проектов внедрения и результатах, полученных после его завершения, и пойдет речь в данной статье.
Одна компания из Санкт-Петербурга оказывала услуги страхового брокера. Бизнес был построен на том, что компания получала от партнеров (страховых компаний) списки потенциальных клиентов с контактными данными, у которых либо истекали сроки действия полисов, либо клиентов потенциально могли заинтересовать услуги страхования. После получения таких списков, сотрудники обзванивали клиентов и далее действовали по обстоятельствам: готовили для клиентов расчеты, искали наиболее выгодные предложения, согласовывали их, организовывали встречи для заключения страховых договоров.
Пока компания работала с одной страховой компанией и имела в штате 3-х операторов, производящих обзвон, с потоком данных удавалось справляться при помощи Excel-таблиц. Руководитель делил базу между операторами и в конце дня собирал итоги. То, что каждый оператор записывал результаты звонков в удобном ему виде, проблемой не было, так как он делал за один день примерно около 80 звонков. Однако у руководителя уже тогда было достаточно работы: разделить звонки между операторами, проконтролировать исполнение задач, а потом обработать полученные результаты. Следом за телефонным звонком часто требовалось проведение расчетов стоимости страхования для клиента, согласование с клиентом предложения, согласование времени и места встречи для подписания и оплаты страхования. Иногда расчеты, выполненные для клиента, терялись, и их приходилось производить заново. Иногда приходилось по нескольку раз уточнять информацию у клиента, что не лучшим образом характеризовало отлаженность процессов в компании. В целом, компания справлялась с задачами теми средствами, которые были в наличии. А так как команда работала вместе в течение полугода, все сработались друг с другом, и в конце концов отработали все внутренние процессы, и довели работу практически до автоматизма.
Со временем бизнес развивался, увеличивались доходы, появлялись новые партнеры, поставляющие списки потенциальных клиентов. Для выполнения выросшего объема работ были приняты на работу дополнительно пять операторов. После чего и начались проблемы.
Во-первых, новых сотрудников нужно было обучить. Кроме обучения технике ведения телефонных переговоров, требовалось обучение работе с данными. Каждый из сотрудников по-своему понимал как, что и когда ему нужно делать, из какой таблицы брать список для обзвона, и куда сохранять результаты звонков. В конечном итоге руководителю приходилось обрабатывать гигантского размера массивы данных ежедневно и вручную.
Во-вторых, появились подозрения на низкое качество работы сотрудников как новых, так и старых. Суммарный объем выполненной работы естественно увеличивался, но увеличение не было пропорционально увеличению количеству операторов. Сотрудники работали посменно, клиенты, до которых не дозвонился один оператор, должны были передаваться другим операторам. В итоге было крайне сложно рассчитать, кто и сколько работы выполнил за прошедший период: для расчетов было недостаточно данных, к тому же все расчеты необходимо было делать вручную. Возникал вопрос, сколько раз звонили каждому клиенту.
В-третьих, начали возникать проблемы с перезвонами от клиентов. Например, для клиента рассчитали стоимость страховки, после чего клиент взял паузу, чтобы подумать над предложением. Через некоторое время клиент перезванивал, чтобы приобрести страховку. Сотрудника, который делал расчеты, могло не быть на месте из-за сменного режима работ, он мог оказаться занят, не в офисе или вообще мог уволиться, за то время пока клиент думал. В этом случае оператору необходимо было по новой собрать у клиента все сведения и сделать расчет. Новый расчет мог отличаться от старого и в итоге готовый к покупке клиент, потратив снова силы, получал не желаемый продукт, а новое предложение и снова уходил думать.
В-четвертых, оказалось, затруднено планировать встречи. На встречи выезжали либо сами операторы, либо руководитель компании, либо курьер. Так или иначе, к каждой встрече необходимо было подготовить документы, согласовать время и место, а также определить ответственного за встречу сотрудника. От планирования на стенной доске быстро перешли к планированию в таблице Excel, но всех проблем это не решало, так как клиенты обращались как напрямую к операторам, так и к курьерам. Клиенты просили поменять время и место встречи, и им нужно было отвечать, исходя из текущего актуального плана, а единого актуального плана не было. В результате на одно и тоже время назначалось несколько встреч в разных местах, и, наоборот, в одно и то же место ездили по два раза в день разные курьеры. В итоге клиенты выражали недовольство тем, что встречи долго планируются, и операторы не могут быстро ответить на вопросы о доступном для встречи времени. Кроме того рабочее время курьеров использовалось не эффективно.
На фоне растущего недовольства клиентов сотрудники также начали выражать недовольство по поводу заработной платы. Компания мотивировала сотрудников премиями, которые рассчитывались как процент от проданных услуг страхования, что требовало точных расчетов и учета того, кто из операторов должен получить премию за клиента. Начали возникать конфликты, так как с одним клиентом могло по очереди работать несколько операторов, и в итоге не было возможности точно понять, чей это клиент.
Все эти навалившиеся проблемы вылились в постоянную текучку кадров в компании. Сотрудники уходили из-за конфликтов, невысокой заработной платы, непрозрачности мотивационной схемы. Приходящие новые сотрудники долго и с трудом погружались в происходящие процессы. В этих условиях возникшая проблема с дублированием данных (одних и тех же клиентов обзванивали по разным спискам по нескольку раз) стала практически не видимой. А в то самое время один из сотрудников компании воспользовался тем, что все списки потенциальных клиентов были доступны всем сотрудникам, и, увольняясь, он скопировал эти списки себе, а в последствие передал их конкурентам.
Понимая необходимость изменения бизнес-процессов, руководитель компании принял решение перестроить схему работы и автоматизировать учет. Без этих изменений все его рабочее время съедалось тушением возникающих пожаров и попытками разобраться в текущем состоянии дел.
Было принято решение формализовать основные процессы по следующим направлениям:
- маркетинг (распределение базы потенциальных клиентов, обзвоны);
- продажи (учет предложений);
- сервис (планирование встреч).
Также были сформулированы основные требования к информационной системе:
- быстрая установка (желательно за 1-2 дня);
- быстрая настройка (желательно за 1-2 недели);
- минимальная стоимость (компания была ограничена в средствах);
- удобный интерфейс (для простого и быстрого обучения новых сотрудников);
- возможность удаленного подключения (для удаленных сотрудников и сотрудников, находящихся в командировке).
В процессе выбора CRM-системы были просмотрены как тяжеловесные решения вроде SAP и Oracle, которые совершенно не подходили по стоимости (более 200К Евро) и срокам внедрения (от 6 месяцев), так и достаточно простые решения на базе 1С или OpenSource. Решения типа SugarCRM, NauCRM не подходили из-за непривычных интерфейсов или высокой сложности доработки. Итоговый выбор был сделан в пользу Microsoft Dynamics CRM. Во-первых, потому что система отвечала всем поставленным требованиям, а во-вторых, потому что система органично интегрировала в уже существующую инфраструктуру организации. Последним аргументом на чаше весов в пользу решения от Microsoft стала возможность подробно изучить решение перед покупкой, используя версию системы, доступную в on-line, и возможность взять систему в аренду.
После выбора платформы была выбрана компания интегратор, которая провела внедрение системы. Изучив требования и процессы, интегратор адаптировал систему и разработал инструкции по её применению. Адаптация свелась к тому, что были настроены экранные формы, отчеты и роли пользователей. А написанные инструкции содержали пошаговые описания действий и скриншоты экранов.
Услуги компании интегратора обошлись в 300 тыс. руб. Ежемесячная арендная плата составила 2 тыс. руб. за одно рабочее место.
После разработки новых процессов работы и внедрения CRM-системы, которая их поддерживает, все сотрудники компании вздохнули с облегчением. Если раньше обучение новых сотрудников принципам работы в компании занимало от 2-х недель до 1 месяца из-за отсутствия формальных правил работы и множества исключений, то после внедрения CRM-системы курс молодого бойца в виде инструкций по системе прочитывался за 1 день. Уже на следующий день сотрудник закреплял полученные навыки практическими занятиями и еще через день работы под руководством старших товарищей полноценно входил в рабочий темп.
За счет того, что каждый совершенный звонок регистрировался в системе, производительность работы каждого сотрудника вычислялась системой автоматически. На главной странице CRM-системы отображалась статистика по совершенным звонкам по каждому оператору за текущую неделю. Каждый раз, включая систему, все видели свои показатели в сравнении с показателями коллег, что вызывало позитивный дух соперничества и увеличивало производительность.
Споры по поводу премий и принадлежности клиентов также ушли сами собой. После первого звонка, фиксировалась принадлежность клиента к оператору, что автоматически распределяло последующие премии. Сами же премии рассчитывались системой на лету, и после покупки услуг страхования клиентом, операторы видели ожидаемую премию на своей личной странице в системе.
Так как вся информация, необходимая для расчетов, фиксировалась в системе, клиентам перестали названивать по нескольку раз для уточнения. Фиксация в системе выставленных клиенту калькуляций и предложений облегчила передачу клиента от одного оператора к другому. Теперь любой обратившийся клиент мог получить от любого оператора информацию об актуальности предоставленного ему предложения. Фактически была обеспечена полная взаимозаменяемость операторов и их обезличенность перед клиентом.
Планирование встреч с клиентами после внедрения новых процессов также перешло на новый уровень. Все выездные сотрудники и операторы получили доступ к централизованному расписанию, доступному через интернет на любом компьютере и на сотовом телефоне. Теперь клиент мог обратиться и к курьеру, и к операторам, для того чтобы перенести или уточнить обстоятельства встречи. Автоматический бизнес процесс в CRM-системе контролировал выполнение всей процедуры и надежно сохранял историю всех встреч с клиентами.
Так как сотрудники получили возможность подключаться к CRM-системе через интернет, у них появилась возможность выполнять часть работы дома. Некоторые сотрудники начали периодически пользоваться этой возможностью. Все изменения в процессах работы и в инструментарии позитивно сказались в первую очередь на прямых показателях компании. Среднее количество звонков в день на одного оператора увеличилось с 80 до 105. Изменения позитивно сказались и на доходах компании. Средний доход с одного оператора увеличился с 102 тыс. руб. до 134 тыс. руб. в месяц. И что не менее важно, сократились затраты компании, связанные с текучкой кадров, и значительно повысилась лояльность клиентов.
В итоге руководитель компании улучшил финансовые показатели компании, освободил своё время от рутинных операций и получил возможность в режиме реального времени контролировать ключевые показатели компании (доходы, количество звонков, количество потенциальных заказов).